Las empresas familiares representan cerca del 80% del universo de las compañías locales, según el Instituto de Empresas Familiares de la Universidad Siglo 21. Cuando varias generaciones de una misma familia se encuentran en un negocio, el resultado puede ser exitoso o se puede presentar una variedad de conflictos que mezclan de manera confusa el entorno laboral y el familiar. Pero las convicciones de las nuevas generaciones son claras: según el informe Bridging the gap: Handing over the family business to the next generation (Acortando la brecha: La entrega del negocio familiar a la generación siguiente), elaborado por PwC a partir de entrevistas a 200 millennials de 21 países con probabilidades de hacerse cargo de la empresa familiar, el 86% de los encuestados quiere hacer algo significativo cuando se haga cargo y el 80% tiene grandes ideas de cambio y crecimiento. Algunos analizan lanzar nuevos productos o en hacer cambios en la operación del negocio; otros quieren invertir en tecnología y explorar nuevos enfoques de marketing con el uso de las redes sociales.
El informe muestra que llevar el apellido de la familia no basta para impartir credibilidad e indica que muchos jóvenes creen que podría convertirse en una desventaja: el 88% asegura que tiene que trabajar más que otros para demostrar su valor para la compañía. Para el 59%, el mayor reto es ganarse el respeto de sus compañeros, mientras que para otros lo es la complejidad del negocio (44%), el tener que tomar un trabajo para el que no se sienten capacitados (18%) o tener que asumir responsabilidades demasiado temprano (9%).
Asimismo, entre los jóvenes de la Generación Y es cada vez más común buscar experiencia laboral fuera de la firma familiar. Solo el 7% ingresó en la empresa familiar al terminar la escuela; un 31% fue primero a la universidad; y un 46% trabajó antes en otras empresas, en general con el apoyo y consentimiento de sus familias.
A la hora de identificar el principal problema, todos los consultados adhieren en que la mezcla entre el entorno familiar y el laboral pica alto. Roberto Bazán, director del Instituto de Empresas Familiares de la Universidad Siglo 21, afirma: "La confusión de los ámbitos que conforman el 'sistema empresa, familia, sociedad y patrimonio' trae aparejado que los roles que se desempeñen en lugares equivocados llevan a situaciones complejas. Somos padres en la familia, pero no debemos serlo en la empresa o en la sociedad. Tampoco podemos ser hijos en la empresa y debemos ajustarnos a las normas de la organización".
En ese sentido, la creadora de Süss Cupcakes Café, Graciela Rovetta, asegura que "lo peor es que los temas de conversación de la mesa familiar giran en un 95% de los casos alrededor de los temas laborales".
Esta mujer, creadora de un emprendimiento que comprende una casa de té, un lugar de eventos y un espacio para almorzar y merendar en el que trabaja con a sus tres hijas y otros 10 empleados, cuenta: "En momentos en los cuales deberíamos estar hablando de temas personales, estamos hablando de trabajo. El otro problema recurrente son las emociones, que interfieren muchas veces con las decisiones comerciales".
"Al principio, fue duro porque mis tres hijas estaban acostumbradas a tenerme en casa gran parte del día", relata. Pero, tras la apertura, las chicas se entusiasmaron y comenzaron a aportar ideas. Cada una eligió capacitarse en sectores que le interesaban: una estudia Recursos Humanos; otra, Administración Gastronómica y la mayor es licenciada en Administración y Sistemas. Las tres tienen ganas de abrir otro Süss Cupcakes Café. En la actualidad, facturan unos de $ 300.000 mensuales.
Poison pills
Al problema de la delimitación de espacios entre el ámbito familiar y el laboral, Leonardo Glikin, director de CAPS y abogado consultor en planificación patrimonial y sucesoria, suma una lista de otros conflictos que suelen generarse en este tipo de organizaciones: la articulación de las relaciones familiares con las empresariales; consecuentemente, el hecho de que un miembro de la familia tenga que reportar a otro, en especial, si ese otro es menor; las diferencias de estilos y valores respecto del trabajo entre las distintas generaciones; y el proceso de continuidad de la empresa y traspaso generacional. Otro reto radica en la presión de las nuevas generaciones para sumarse a la gestión. No todos quieren dedicarse a la actividad del negocio o formar parte de la dinámica familiar de la compañía.
El padre de Roberto Fontenla abrió una mueblería en el barrio de Flores, en 1948, y ese emprendimiento ya tiene a su tercera generación como fabricante de muebles. En ese sentido, Roberto Fontenla, presidente de Mobiliarios Fontenla, relata: "Me interesó que mis hijos pasaran por distintas áreas de la empresa, como Lustre, Tapicería y Entregas, porque quería que vivieran la experiencia de hacerse de abajo. Si bien tenía ganas de que mis hijos continuaran con el negocio, no hubo una obligación de trabajar en la firma", comenta.
Y agrega: "Durante 40 años, la fábrica había respondido a pautas bastante conservadoras. Pero, a principios de los '90, convencí a mi padre de que era hora de cambiar. No podíamos seguir así, la alternativa era crecer o desaparecer. Con la ayuda de un consultor externo, planificamos acciones en los frentes más importantes, en un proceso que duró varios años. Fortalecimos el área de diseño, incorporamos maquinaria nueva, cambiamos la estética de los locales, modificamos las pautas comerciales y desarrollamos una estructura interna de dirección, hasta ese momento inexistente porque mi padre hacía casi de todo", cuenta Fontenla.
Hoy, sus hijos ocupan un lugar central en la empresa: Fernando es vicepresidente y Federico, director General. "Si ellos no están de acuerdo, termino haciendo lo que opina la mayoría. Siempre están dentro de alguna estrategia que estamos desarrollando", asegura.
Es que en muchos casos, las nuevas generaciones traen un proceso de profesionalización con el que las pymes familiares antes no contaban. "Muchas veces, los sucesores no aceptan seguir haciendo las cosas de la manera tradicional. Tienen una exigencia de optimización que hace imprescindible la profesionalización", explica Glikin.
Secretos de la sucesión
Levitex fue una empresa fundada en 1979 por David Levy. Desde sus comienzos, se dedicó a la comercialización de productos de blanco en el segmento mayorista, con fabricación propia y de reventa. Durante los años '80, se incorporaron a la sociedad sus tres hijos: Moisés, Ignacio y Oscar, quienes iniciaron una nueva etapa y, paulatinamente, fueron haciéndose cargo de la empresa, la desarrollaron y la expandieron. En 1995, crearon las áreas de especialidad en Hogar y Hotelería. A partir de 2000, la empresa unificó en la marca Oregon todos los productos comercializados y en 2010 se incorporó la tercera generación de la familia, trayendo nuevos proyectos e ideas.
Durante varios años, recibían llamados de gente que conocía sus productos en los hoteles y los quería para sus hogares: hace tres, la empresa debía mudar su depósito y Hernán Levy quería desarrollar un proyecto personal. Entonces, se sumó a la empresa familiar pero con una propuesta concreta: aprovechar la coyuntura y las posibilidades físicas que brindaba el nuevo depósito para abrir allí, además, un local para atender al público y llegar al mercado minorista. La inversión requerida fue de $ 2 millones y el local abrió sus puertas en Palermo. Desde la firma, proyectan abrir tres puntos más de venta.
Si ya hay tres personas realizando un trabajo, antes de sumarse y hacer lo mismo, la nueva generación debe aportar algo distinto. "Lo más difícil es lograr que ambas partes estén en la misma etapa de maduración para ceder y tomar los roles. Difícilmente coincidan los tiempos. En nuestro caso, los sucesores queremos asumir más protagonismo sin que la generación anterior esté preparada para delegar el mando", aporta Levy.
Los desafíos en el proceso de sucesión son: identificar las funciones y la imagen del o los actuales titulares, y su significación en relación al personal, los proveedores y los clientes; encontrar los sucesores y entrenarlos para cumplir las funciones claves; generar los cambios necesarios para que el continuador no quede condenado a ser un clon; articular los acuerdos necesarios, por escrito, a fin de consolidar el proyecto; estructurar a la empresa para un nuevo ciclo; preparar a las personas para responder eficazmente a esa nueva estrategia y monitorear los cambios, a fin de que se puedan consolidar. "El principal reto es entender que el eje de la sucesión no es la muerte de un ser querido, sino el deseo de dar continuidad a la empresa a lo largo del tiempo", concluye Glikin.
Fuente http://www.cronista.com/pyme/Los-millennials-revolucionan-la-firma-familiar-20151203-0009.html