Todas las organizaciones están formadas por personas. Las personas son el Centro de Gravedad Estratégico de las organizaciones. De las personas emanan los problemas y las soluciones. Ver los procesos desde el punto de vista de ingeniería, nunca resolverá las causas raíz de los problemas, porque esas causas, de una manera u otra, siempre están en las personas.
Por lo tanto, la lógica indicaría que para gerenciar organizaciones y procesos hay que entender a las personas: sus motivaciones, sus valores, sus perspectivas, sus comportamientos. Siguiendo esa línea de ideas, pareciera coherente concluir que cualquiera que aspire a dirigir organizaciones y procesos, a cualquier nivel, debería tener competencias básicas en disciplinas como Psicología y Sociología, porque contienen las teorías científicas que describen y explican el comportamiento humano. Las competencias en Finanzas, Mercadeo, Leyes, Ingeniería, Logística, Tecnología de Información y otras son de carácter técnico-instrumental.
Las competencias de Liderazgo, Cultura Organizacional, Comportamiento Organizacional, Clima Organizacional, Gerencia del Cambio, Inteligencia Emocional y Programación Neurolingüística, son indispensables para los dirigentes de las organizaciones, y sí !!!, adivinaron, tienen sus bases, directa o indirectamente en la Psicología y la Sociología.
Por todo lo anterior, soy de la opinión que los Currículos de los programas de Diplomados, Especializaciones, Maestrías y Doctorados en Gerencia deberían reforzar y profundizar en el conocimiento de la Naturaleza y el Comportamiento Humano, proporcionando conocimientos científicos y herramientas para poder comprender los procesos humanos de las organizaciones, y así estar en mejor condición de tomar decisiones verdaderamente racionales.
Los cambios no se decretan, la cultura no se impone. Las personas se motivan y se persuaden, y es sobre esa base que se construyen Culturas de Calidad, de Seguridad, de Solidaridad Social, de valores morales.
Los sistemas y modelos de gestión, por ejemplo Calidad ISO 9001, fracasan muchas veces porque son percibidos, concebidos y tratados únicamente como sistemas de procesos o como sistemas documentales, es decir montones y montones de manuales y procedimientos que pocos utilizan, y que, peor aún, llegan a convertirse en un fin en sí mismos.
Otra situación muy común es la aplicación mecánica y automática de procedimientos, sin entender el por qué y el para qué de dichos procedimientos. A veces estas situaciones se agravan porque algunas personas pretenden interpretar los textos de manera literal, rígidamente. A su vez, muchas veces esto es reforzado por asesores, consultores y auditores poco competentes que tratan de construir una base de poder dentro de las organizaciones. En mi experiencia, la Causa Raíz de los problemas descritos en esta sección es la ausencia del así llamado sentido común.
Siendo éste el menos común de los sentidos ¿Cómo aplica el Sentido Común en las Organizaciones y en sus Sistemas de Gestión?
Hay algunas respuestas, a manera de sencillos principios lógicos que les presento a continuación:
1. Las normas de Sistemas de Gestión y los Modelos de Excelencia deben ser entendidos como modelos de buenas prácticas, no como reglas estrictas, de “obligatorio cumplimiento literal.
2. Cada norma, cláusula, o buena práctica tiene una razón de ser, un origen, una cierta lógica de “sentido común”. La mayoría son lecciones aprendidas de errores y aciertos que ayudan a prevenir problemas, o por el contrario, ayudan a obtener resultados satisfactorios de manera consistente.
3. Regresando al título de este artículo, las organizaciones están conformadas por grupos o equipos de seres humanos por lo que el enfoque de negocio debe estar primariamente cargado de una fuerte comprensión de lo humano. Por lo tanto los Sistemas de Gestión deben ser entendidos como Sistemas Humanos que gestionan procesos para obtener los resultados establecidos en los planes de la Organización. No importa si es una organización privada o pública, o una empresa comercial o una organización sin fines de lucro. Este principio aplica por igual a todos, pero frecuentemente es pasado por alto.
4. Las personas que intervienen en cada proceso, tanto los Dueños de Proceso como los colaboradores, deben visualizar el Sistema de Procesos completo, e identificar y entender cuál es la posición que le toca jugar ( como en un equipo deportivo) y cuál es su contribución a los objetivos y metas. Para ello deberían entender cuál es la lógica de sentido común de las buenas prácticas que les corresponden aplicar en sus procesos, y utilizarlas de la manera más eficaz, sencilla y práctica posible para ellos.
Para concluir, tanto la Alta Gerencia como los dueños de Procesos y las personas que intervienen en aquellos deberían estar conscientes de estos principios. Al aplicarlos junto a los métodos racionales comenzarán a detectar errores conceptuales y desperdicios, y estarán en mejor posición de mejorar sus actividades, procesos, sistemas, y por sentido común, el desempeño de sus organizaciones.
Autor Juan Alfredo Hermann - fred.herrman50@gmail.com
El Capitán de Navío (r) Juan Alfredo Hermann es un consultor de Sistemas de Gestión de Calidad, Ambiente y Seguridad Industrial /Marítima. Es auditor líder calificado habiendo realizado más de 110 auditorías (390 días de auditoría) desde el 2003. Su experiencia previa en los 28 años de servicio activo en la Armada de Venezuela (1972- 2000) incluyó comando operativo de buques y docencia en los Institutos Navales de educación superior.
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