Management & Cambio: Aprender para Ser

Cambio Cerrado, Cambio Abierto
El consultor César Grinstein (1) distingue entre las situaciones de cambio cerrado y cambio abierto. Las rutinas de la vida cotidiana alimentan ciclos, recurrencias, acciones y consecuencias que de alguna forma podemos predecir. El cambio ocurrido en este pequeño mundo perceptual que nosotros mismos definimos.  Jamás hay sorpresas, el cambio retroalimenta nuestras suposiciones básicas. Como formulaba Chris Artgyris, encontramos un ciclo de aprendizaje limitado liderado por una sola premisa:
Enmendar el Error

Las situaciones excepcionales son aquellas que irrumpen los ciclos de rutina. De acuerdo a su nivel de impacto solemos calificarlas de riesgosas, inciertas o en su clímax de "crisis". Las explicaciones y certezas de nuestro mundo habitual caducan en forma inmediata. Debemos bucear en profundidad dentro de nosotros mismos y de la situación para descubir nuevas leyes, con una mente fresca dispuesta a descubrir. De acuerdo a Gregory Bateson, entramos en el mundo perceptual del deuteroaprendizaje, o aprendizaje de tercer orden. Allí nuestro "archivo maestro" personal y el de  las experiencias colectivas cede ante la experiencia esplegada ante nuestros ojos. La premisa aquí es:
Reformular Nuestros Paradigmas Subjetivos
Escenario complejo, el cambio abierto nos invita a un desafío extra, pues al resolver la situación ya no seremos los mismos, habremos cambiado junto a  la circunstancia. Se trata de seres influenciables? No, seres sensibles:
El paradigma constructivista asume que en procesos de cambio abierto, las distancias entre la subjetividad y la circunstancia disminuyen, hasta hacerse uno. El ser se transforma en cada circunstancia sin perder un céntimo de su identidad.

Change Management

El Change Management es un proceso de transformación en los niveles de estrategia, cultura y organización, cuyo objetivo es elevar la capacidad competitiva de la compañía. El cambio funciona a través de:

• El replanteo del negocio basado en al ruptura de los ciclos de rutina.
• Un cambio en los valores que sostienen las rutinas diarias.
• Rediseño de procesos, puestos y estructura organizativa.

El proceso de Change Management es ante todo una actitud de cambio, una manera de ser alimentada de una constante motivación a cambiar, de significar un nuevo esquema de valores y en síntesis, de producir un nuevo mundo de sentido colectivo a los miembros de una empresa.

Sensemaking loop

Sensemaking. Desde el mundo de la academia, Karl Weick (2) nos dice que en las organizaciones se verifican dos líneas de construcción de sentido. Las personas se esfuerzan en darle sentido a sus tareas y a la organización, y las organizaciones lo hacen para darle sentido al entorno.Para Weick, Sensemaking es un examen extremo que pone a prueba a la gente cuando su explicación de la realidad se aleja del mundo percibido. 
¿Cuándo se activa un proceso de Sensemaking? Primero cuando los eventos comienzan a marchar en forma de sorpresa o discrepancia. Segundo, las discrepancias surgen cuando miramos en retrospectiva hacia nuestros archivos de experiencias personales. Tercero, una explicación plausible se ofrece para comprender el fenómeno inusual. Cuarto, sucede que las explicaciones no hallan un consenso generalizado. Quinto, comienza el proceso de Sensemaking colectivo. En síntesis, el Change Management es un Sensemaking que  busca dinamizar a las compañías a partir de concientizar a sus cuadros sobre las fuentes del cambio, y con ello, pasar a la acción. En sus grandes categorías, el Change Management  identifica como niveles de aprendizaje:

• El aprender a cambiar las formas de cambiar.
• Analizar el micro y macro contexto organizacional.
• Promover el intrapreneurship.
• Gestionar la innovación.
• Participar a todo el personal del cambio.
• Generar procesos de cambio sustentable.

Caso: Delta Inc. se encontraba lista (3)
El equipo de management cuando notó una caída de su índice de satisfacción del cliente, adoptó un modelo de solución de problemas para detectar las razones. Descubrieron que el personal de Servicio al Cliente resolvía solo el 80% de los problemas y cuestiones informadas por los clientes.  El personal de Servicio al Cliente no estaba equipado como para responder adecuadamente sobre problemas técnicos, de modo que cuando un cliente llamaba por un problema, el colaborador tomaba el mensaje y lo remitía al Departamento de Apoyo Técnico, siendo que su gente no resolvía todo lo rápido que se requería o no lo resolvía. El equipo de management decidió que era hora de realizar un cambio. Quería que el 100% de los problemas se resolvieran satisfactoriamente. De modo que eligieron a un nuevo líder de Servicio al Cliente para encabezar un equipo ocupado del cambio. Las consignas del cambio fueron:

¡Aumentar la satisfacción del cliente! Dirigir el proceso de cambio de modo que el objetivo sea realidad.
Referencias
(1) Grinstein, César, El Management en Tiempos de Cambio, http://www.cepao.org/articulos/managmenet.htm
(2) Weick, K. Sensemaking in Organizations, en http://books.google.com.ar/books?id=nz1RT-xskeoC&printsec=frontcover&dq=Karl+Weick&hl=es&sa=X&ei=o41sUeKaLJHa8wT8soCwCA&ved=0CCwQ6AEwAA
(3) Chang, R., El Dominio del Management para el Cambio, Granica, http://books.google.com.ar/books?id=-SGu_Ev4uE8C&pg=PA14&lpg=PA14&dq=management+del+cambio&source=bl&ots=aGGY99x7wp&sig=IpWXcbHYWBOswegCPoDAH-qu2wA&hl=es&sa=X&ei=Q3dsUe_UBpHo9gSH2ICgDw&ved=0CH0Q6AEwDTgK
(4) Benavente, C., Change Management: El Proceso de Cambio clave de Éxito Económico,  (5) Bertagnini, A., Management Estratégico del Cambio, en http://www.exeedu.com/publishing.cl/strategy_manag_bus_rev/2011/Vol2/Nro2/3-SM09-11-full.pdfhttp://www.udesa.edu.ar/files/img/Administracion/DTN11.PDF