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Sinopsis
El sentido común nace de nuestra capacidad de pensar, de observar, de acumular experiencias y de contrastarlas con datos. El management sin sentido común es simplemente una colección de tendencias y PowerPoint. Contrariamente, el management del sentido común es hacer las cosas con la autenticidad y la flexibilidad necesarias en las organizaciones, las cuales no son relojes, sino ecosistemas vivos. En este libro, Xavier Marcet nos da las claves para liderar con sentido común y, así, afrontar con éxito aquellos retos a los que toda empresa moderna debe enfrentarse. Sus reflexiones surgen del deseo de transformar las organizaciones, aportando nuevo valor a través del aprendizaje constante, la innovación y la creatividad, y sin descuidar el capital humano.
«Las empresas crecen mejor como un árbol,
en equilibrio»[i]
Prólogo[ii]
¿Qué pinta un entrenador de baloncesto profesional en el prólogo de un libro enfocado sobre todo al mundo empresarial (…)
Trabajar contento o hacerlo a disgusto, ¿somos conscientes de la diferencia que produce una u otra opción en el rendimiento? (…)
Como gestor de grupos humanos, debes rodearte de gente que te mejore, que te enriquezca en áreas en las que tú no te preparaste específicamente, en aspectos novedosos que puedan dotar los proyectos que tú lideras de una mayor eficacia (…)
Xavier reivindica preguntar y pedir opinión a personas de a pie, empleados, directivos y hasta retirados, a quienes su erudición no los ha abandonado por el hecho de cumplir años, y lo hace en una etapa de la gestión humana en la que parece que, por el mero hecho de preguntar, eres más débil, estás menos preparado (…) preguntar y saber escuchar nos mejora (…) estimula y empodera a nuestros interlocutores al hacerles participes de nuestro reto (…)
(…) quienes me contratan saben que (…) mejoraré a los jugadores de los que dispondré, hasta el punto de que muchos de ellos volarán al poco tiempo de estar con mi staff y conmigo. Es una satisfacción ver como alcanzan niveles impensables en su juventud (…) el mérito es compartido con otros entrenadores que tuvieron antes y después que yo (…) s debe a su perseverancia y buena educación para trabajar (…)
(…) debemos hacerlo de modo que consigamos contagiar sin aleccionar (…)
(…) nuestra labor como entrenadores es sacar la mejor versión de cada uno de nuestros jugadores, para que de ello surja la consecución de un objetivo común, dejando al lado nuestra egolatría por el bien de un equipo, de un ecosistema que favorezca el crecimiento colectivo, sin que ello impida el crecimiento personal de cada uno de los integrantes que componen el grupo.
«Dudar es estar a salvo»[iii]
Pórtico
(…) me interesa que nuestras empresas sean más consistentes, funcionen mejor y con más sentido. Y eso tiene que ver con que se produzcan con más sentido común y con más sencillez. Para sofisticar, sirve cualquiera, para alcanzar la sencillez está en manos de pocos (…) escribo de la sencillez y el sentido común. Para evitar organizaciones que se pierdan en sus propios vericuetos (…) y desde este sentido común, desde donde se deben afrontar los básicos de una empresa. Sin entrar en matices (…)
ØMantener una tesorería positiva que es como respirar.
ØPresentar más resultados que excusas.
Ø Ser consistente (…) evolucionar con los clientes
ØInnovar, crear valor (…)
ØSer diferentes (…)
ØSer eficientes, con un nivel de costes contenido que aspire a estar por debajo de la media del sector.
ØTener una marca reconocida que sea espejo de austeridad.
ØTener liderazgos ambiciosos corporativamente y humildes personalmente.
ØPoner a las personas en el centro para crear un perímetro de aprendizaje, respeto y compromiso.
(…) crecer haciendo crecer a los demás: a los clientes[iv], a los colaboradores[v], a los accionistas[vi] y a la sociedad (…) no hay empresas sanas en sociedades insanas[vii] (…)
« Cualquier organización es válida
siempre que sea respetuosa con ella»[viii]
¿Tiene cualquiera sentido común? Debería pero desgraciadamente no siempre es así.
Xavier Marcet nos trae un recopilatorio de artículos en Management del sentido común, donde nos invita a leer, reflexionar, ayudar a nuestro equipo… Hace pocos días leyendo a Samuel Pimentel nos invitaba a —disponer de un tiempo en silencio de reflexión— aprovechemos ese espacio para leer un capítulo del libro que comentamos hoy.
Leer para creer, pensar, reflexionar, mejorar, con la mente abierta. Una vez leído lo ideal sería coger un papel en blanco y ser capaces de escribir una breve conclusión —llamada a la acción.
Ø¿Qué puedo hacer con lo que he leído hoy?
Ø¿Cómo lo puedo concretar?
El papel en blanco nos da miedo, pero hay que concretar, tenemos que ser capaces de buscar sentido a las cosas que hacemos por pequeñas que sean. Humanizar las organizaciones es un gran reto en la era de la inteligencia artificial, pero no es menos cierto que en las aguas bravas es donde se forjan los grandes marineros, para las aguas calmas cualquiera sirve.
«Para progresar hay que poder afrontar los problemas
y satisfacer las aspiraciones con sentido común»[ix]
Management del sentido común
Hay un management del sentido común. Navega entre criterios naturales. Huye de la pirotecnia conceptual. Usa palabras corrientes. Acostumbra a madrugar. Sabe de la complejidad y por ello trata de no incrementarla. Evita enjuiciar el pasado sin negar por ello la gran metamorfosis que vivimos. Sabe que las personas son quienes decantan la balanza. Se sacude el escepticismo desde un compromiso practico (…) el management del sentido común se preocupa por (…) ¿Qué necesita mi cliente que no sepa expresar?, ¿Qué aspiraciones, problemas o necesidades tiene mi cliente que las tecnologías emergentes puedan solucionar?, ¿Mis clientes están preparados para esta innovación?, ¿Cómo vamos a identificar lo que hay que aprender primero?, ¿Quién y mil veces quién puede desplegar las ideas, los planes, las estrategias?, ¿Cómo ayudar a los demás a sacar su mejor versión?, ¿Qué vamos a dejar como legado[x]? (…)
(…) cosas de sentido común.
ØSu foco es el cliente[xi]
ØSon eficientes.
ØCuidan su tesorería.
ØTienen equipos de gente adecuada.
ØIntentan equilibrar presente y futuro.
ØAprenden.
ØTienen líderes que no solamente piensan en ellos y en el corto plazo.
ØHay respeto.
ØSon socialmente positivas.
«Hay que leer para pensar»[xii]
Trabajadores del pensamiento
(…) evolucionemos de trabajadores del conocimiento a trabajadores del pensamiento (…) trabajadores que tienen como principal competencia su capacidad de pensar para decidir, para operar, para impactar (…) decantarán la relación de la inteligencia artificial y de la humana hacia las personas (…)
(…) los trabajadores del pensamiento serán capaces de poner la tecnología a su disposición y no al revés (…) las máquinas darán algunas respuestas, pero la estrategia, la singularidad, los valores nacerán de las preguntas. Y hacer preguntas requiere pensar. Y pensar es tener capacidad propia de analizar, de dibujar escenarios, de introducir, de deducir, de perimetrar problemas, de definir dilemas, de hacer las preguntas clave que nos permitan tomar decisiones y enhebrar soluciones (…)
(…) necesitamos a lideres que piensen, concreten y compartan oportunidades que nos habiliten para crecer haciendo crecer a los demás (…)
«Liderar es influir»[xiii]
La gestión de uno mismo
¿Hasta que punto podemos influir en nuestra carrera profesional o empresarial? (…)
«Los trabajadores de conocimiento
deben aprender a ser CEO de sí mismos»[xiv]
Sembrar concentración
(…) los equipos y las reuniones funcionan bien si la gente piensa sola y razona en equipo. La sensación es que mucha gente no piensa. Improvisa siempre el pensamiento. Piensa mientras habla, mimetiza, se adhiere a lo que piensan otros, que probablemente, a su vez, tampoco hayan pensado desde la concentración. La poca calidad del pensamiento debilita nuestras empresas (…) pensar es analizar datos e información, descuartizar la complejidad, evaluar escenarios, construir argumentarios, hilvanar soluciones, y hacerlo en un tiempo suficiente (…) la falta de concentración conlleva un pensamiento superficial, a menudo mediocre, y la falta de escritura redunda en ello. ¿Se puede ser directivo de una organización sin pensar ni escribir? (…)
«El hombre solitario o es una bestia
o es un dios»[xv]
Alcanzar la sencillez
(…) la sencillez es hacer que parezca fácil lo que en realidad es muy difícil (…)
«Todo es muy difícil
antes de ser sencillo»[xvi]
Escalar la sencillez
(…) lo sencillo se alimenta de una suma de profundidad y autenticidad. Lo simple, en cambio, se nutre de superficialidad y mediocridad (…)
«La perfección se alcanza,
no cuando no hay nada más que añadir,
sino cuando no queda nada más que quitar»[xvii]
Liderazgos sencillos
«Uno empieza a liderar el día en que su verbo influir
pesa más que su verbo mandar»[xviii]
Disparar PowerPoint a discreción
(...) saturar una organización con planes no acostumbra a suponer ningún cambio real (…) confundir la planificación estratégica tampoco. Si un equipo directivo quiere que las cosas pasen, debe sembrar confianza (…)
«Con los clientes solamente hay una apuesta sensata
y se llama calidad»[xix]
La fatiga del cambio
Para algunos gestionar una organización es solamente innovar y cambiar (…) querer hacer muchos cambios a la vez indefectiblemente a cambios ejecutados desde la mediocridad. Cambiarlo todo y constantemente es como la música sin silencios: puro ruido, sin más (…)
(…) necesitamos estar concentrados en pocos cambios de alto impacto (…)
(…) el cambio es transformación culminada, constatable (…)
(…) sin constancia, la organización se convierte en un puzle de cambios a medio hacer que solamente genera frustración (…)
«Cambiar es cambiarnos»[xx]
Pluscuamperfectos del management
(…) seguro que si existe la excelencia no la podemos separar ni de la humildad, ni de la autenticidad. Lo excelente no puede ser arrogante, porque la arrogancia lo tiñe todo de mediocridad (…)
«Las redes sociales han potenciado al líder narcisista,
que se recrea en él mismo.
Su proyección es una forma más de ostentación.
Necesitamos a lideres más humildes,
menos exhibicionistas.
Lideres que sepan combinar ambición y humildad»[xxi]
Construir legado
¿Qué dejamos después de pasar por un trabajo, por una responsabilidad, por una organización? ¿Cuál es nuestra huella? (…) pensar en términos de legado (…) es la capacidad de mirar desde el futuro que presente que perdurará. ¿Qué recordaremos de nuestras agendas saturadas dentro de unos años? ¿Qué recodarán de nuestra aportación? (…)
(…) ¿Cuál es el legado que dejaremos a nuestros clientes? ¿Les dejamos algo más que un producto o un servicio, les transmitimos algo que vaya más allá? ¿Les transmitimos un pequeño legado en nuestra manera de hacer? (…)
«Caminamos mucho, pero
¿vamos a alguna parte?»[xxii]
En serio
(…) ir en serio es escoger a las personas adecuadas. Sembrar confianza. Ir en serio es cuidar la fluidez, asaltar los cuellos de botella. Es pensar en abatir objetivos más que en coleccionar indicadores. Cuando se va en serio, hay claridad sobre responsables y resultados (…) exigir desde la autoexigencia (…)
(…) contratar a gente hasta conseguir no ser el más inteligente de la sala (…)
«Nadie está libre de decir estupideces,
lo malo es decirlas con énfasis»[xxiii]
Diseñadores de excusas
¿Quién no ha pedido excusas? (…)
(…) los directivos no presentan excusas, sino que proponen o toman decisiones ágiles para corregir una disfunción, un enfrentamiento interno entre profesionales, o para superar un error o aprender de un fracaso (…)
«los directivos no está para sumar,
están para multiplicar»[xxiv]
El orgullo de tener sustitutos
Tener a alguien que te pueda sustituir (…) es un orgullo. No una amenaza. Es el resultado de a ver hecho las cosas bien. Además, es una oportunidad que tienes de continuar creciendo (…) que haya gente corriendo en la banda con ganas de entrar en el partido nunca es malo. Nuestro trabajo es cuidar el futuro dando resultados en el presente (…) nuestra responsabilidad es crear nuevos lideres (…) nuestras escuelas de management deberían formar más a la gente para el servicio que para la ostentación (…) los contrapuntos son esa gente que desde la lealtad nos pone en nuestro sitio si un día perdemos la humildad (…) exorcistas del egocentrismo (…)
(…) la gente que no sabe reconocer a aquellos que les hicieron crecer, difícilmente verá como un orgullo tener a un sustituto: lo vera (…) como una amenaza. La generosidad nos hace crecer, mientras que la arrogancia nos vuelve mediocres (…)
«El día que sentimos el orgullo
y no la amenaza de tener a un sucesor,
ese día, hemos subido un peldaño»[xxv]
Solidaridad directiva
(…) un comité de dirección debe ser un espacio para la solidaridad más que el campo de batalla de intereses que, si no se concilian, llevan al desastre compartido (…) en cambio hay demasiado comité autosecuestrado por el micromanagement, con reuniones infinitas y poco resolutivas, sin tiempo para la estrategia y con un confidente de solidaridad directiva bajo (…)
(…) para ser competitivo y diferenciarse hay que estar en tensión y con hambre, sin locuras, pero con tensión (…) liderar es corregir esta situación. Es saber tener conversaciones difíciles en el comité de dirección y hacer cumplir los acuerdos (…)
«Las empresas son frágiles.
Necesitamos a personas que aguanten»[xxvi]
Vaciar las agendas
(…) ¿Cómo vamos a inspirar si nunca tenemos tiempo de aprender? (…) liderar es servir y para servir hay que poner tiempo a disposición de la comunidad. Los lideres ausentes (…) no contagian desde el ejemplo.
«La salud de una empresa es inversamente proporcional
al número de reuniones que hace»[xxvii]
A otro nivel
(…) un líder está a otro nivel cuando ya no necesita darse tanta importancia a sí mismo y empieza a considerar la importancia del legado; cuando es consciente de que sin sus equipos vale menos de la mitad: estos son los lideres que no quieren ser recordados solamente por los excels de buen ver, sino por empresas distintas, genuinas, competitivas al máximo nivel y al mismo tiempo, humanistas al máximo nivel (…)
(…) pensar solos y razonar en equipo. Pensar es dudar. Razonar es compartir dudas. Y sentir el privilegio y la responsabilidad de decidir.
«La mediocridad
es una decisión personal»[xxviii]
Una pizca de caos
(…) siempre les recuerdo a los participantes que la clave es el avión de vuelta (…) la inspiración puede ser global, pero la concreción siempre es local (…)
«Un defensor debe cambiar siempre durante el ataque;
tan pronto como haya ganado la ventaja de la defensa»[xxix]
Humanismo no es buenismo
(…) una empresa debe ser un espacio donde crecer haciendo crecer, no para crecer a costa de los demás (…) el management humanista promueve el equilibrio entre personas y maquinas para alcanzar una competitividad inclusiva (…) una competitividad real compatible con equilibrar la ecuación personas-máquinas a favor de las personas (…) defiende la competitividad sin límites (…)
(…) el humanismo es entender el liderazgo más como servicio que como compañerismo campechano (…)
«El humanismo,
más que el buenismo,
es lo que nos ayuda a esquivar la mediocridad»[xxx]
Management humanista, una nueva mirada
(…) el management humanista propone algo muy difícil. Ser competitivos sin orillar a las personas. Dar resultados, pero no de cualquier modo (…)
(…) apostar por la inteligencia de las personas haciendo apología de la capacidad de pensar y de aprender como algo radicalmente humano (…) el management humanista es el que se entiende la gestión de la complejidad como el privilegio de servir a los demás (…)
«Nuestro éxito es crear legado.
Dejar algo que nos trascienda»[xxxi]
Management del sentido común
Para sofisticar sirve cualquiera
Xavier Marcet
Plataforma editorial
Link de interés
• Aprende a pensar como un gurú: Las 10 fuerzas del pensamiento crítico
• Pensar estratégicamente: Modelos, conceptos y reflexiones
• Iacocca: Autobiografía de un triunfador
• Net positive Netamente positivo: Cómo las empresas valientes prosperan dando más de lo que reciben
• La buena suerte: Claves de la prosperidad
• La soledad del directivo
• El poder de la pasión
• La quinta disciplina: El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje
• Reglas de San Benito
• Management humanista: La estrategia son las personas
• Crecer haciendo crecer: El secreto de las empresas consistentes
• Esquivar la mediocridad Notas sobre management: Complejidad, estrategia e innovación
• Cosas que aprendemos después: Bloggiana sobre management, innovación y estrategia
«Nadie está libre de decir estupideces,
lo malo es decirlas con énfasis»[xxxii]
ABRAZOTES
[i] Xavier Marcet
[ii] Joan Plaza
[iii] Michel de Montaigne
[iv] Nuestra razón de ser
[v] Que no son recursos, sino personas
[vi] Que han puesto el riesgo
[vii] Peter F. Drucker
[viii] Almirante De Belot
[ix] José María Arizmendiarrieta
[x] Es muy difícil que haya legado sin propósito
Ø(…) construir legado consiste en haber sabido crear, concretar y compartir oportunidades con sentido y con impacto. Creamos, concretamos, compartimos oportunidades porque queremos alcanzar el futuro y no solo gesticularlo (…)
[xi] O aquellos a los que quieren servir
[xii] Xavier Marcet
[xiii] Ídem
[xiv] Peter F Drucker
[xv] Aristóteles
[xvi] Thomas Fuller
[xvii] El principito, Antoine de Saint-Exupéry
[xviii] Xavier Marcet
[xix] Ídem
[xx] Ídem
[xxi] Ídem
[xxii] Ídem
[xxiii] Michel de Montaigne
[xxiv] Xavier Marcet
[xxv] Ídem
[xxvi] Ídem
[xxvii] Peter F. Drucker
[xxviii] Jorge Wagensberg
[xxix] Carl Philip Gottfried Von Clausewtz
[xxx] Xavier Marcet
[xxxi] Ídem
[xxxii] Michel de Montaigne