HOSHIN
Hoshin parte del principio de que la organización es un conjunto de acciones que bien enfocadas conducen a lograr los objetivos propuestos (misión y visión). Sin embargo, todas las actividades de la empresa forman un diagrama complejo en las que no todas tienen el mismo significado ante un plan estratégico. El Hoshin fortalece otra idea fundamental y sin la cual se vería comprometido el destino de la empresa: la construcción colectiva de la organización. Sin la construcción de una visión compartida de futuro, los planes son un 'hueco negro' en el cual los equipos de trabajo desarrollan un plan para cada escenario funcional consumiendo tiempo en procesos poco efectivos. El modelo de Ohmae tiene varias preguntas claves: ¿Cómo piensan los grandes estrategas? ¿En dónde radica ese secreto que los conduce a lograr el éxito sobre sus competidores? ¿Cómo se puede utilizar el pensamiento estratégico en los negocios?
No faltará el gerente que quiera acortar el camino entre la identificación de los asuntos críticosy la implementación de las soluciones, saltándose los pasos intermedios como son la planeación del mejoramiento operativo y la organización para ejecutar acciones concretas. La estrategia es un plan abstracto que debe convertirse en un plan de acción y esto no se puede materializar de la noche a la mañana.
- · Puede plantearse la pregunta "¿qué debería hacer para reducir el tiempo extra?", de donde surgen varias respuestas por sí solas, como serían: trabajar con más ahínco durante el horario normal de labores, reducir el tiempo de comida y para tomar café, o prohibir largas llamadas telefónicas. Las preguntas no se formulan hacia una posible solución, sino que están dirigidas a remediar los síntomas.
- · En cambio, si enunciamos la pregunta más orientada a una solución, por ejemplo "¿es suficiente la fuerza de trabajo para enfrentar el trabajo que se le exige?", solo se admiten dos respuestas posibles: sí o no. Para responder con un sí, es necesario un análisis intensivo, incluyendo la comparación con otras compañías del mismo ramo, la tendencia histórica de las cargas de trabajo por empleado, el grado de automatización y su eficacia financiera; por otra parte, si la respuesta termina por ser no, la solución intrínseca es el aumento de personal.
Es de vital importancia la correcta formulación de las preguntas, ya que al no detectar los asuntos críticos, muchos gerentes de primer nivel actualmente se sobrecargan con altas dosis de ansiedad y preocupación, las cuales transmiten a sus subordinados
El punto de partida del pensamiento estratégico es comprender que el cerebro humano, que es la herramienta que vamos a usar en el proceso, no se basa en el pensamiento lineal. Lo segundo es aceptar, que la receta para alcanzar el éxito en la ejecución de la estrategia, consiste en combinar el método analítico con la flexibilidad mental para aceptar que la lógica de la estrategia es paradójica.
Desde el principio usted debe hacer algo que es muy díficil: formular el interrogante del problema de tal manera que facilite el descubrimiento de la solución. Si la comprensión del asunto crítico del problema es claro para todos los integrantes de su equipo de trabajo, surgirán las soluciones creativas. Si el problema se define pobremente o los integrantes del grupo lo comprenden a medias, las mentes no trabajarán con agudeza y se extraviarán. Si usted y su equipo están bien entrenados y motivados para formular las preguntas acertadas, sus propuestas no serán vagas sino prácticas y concretas.
Divida el problema general en dos o más subasuntos que sean mutuamente excluyentes y estén exhaustivamente documentados. Siga subdividiendo hasta alcanzar un nivel donde los subasuntos sean individualmente manejables. Si usted procede de ésta manera, por más grandes que sean los problemas que esté manejando, los podrá gradualmente reducir a un tamaño donde los resultados se puedan definir y medir.
Dado que la utilidad está determinada por el precio de venta, el costo y el volumen de ventas, estas tres variables deberán tener el mismo peso en las etapas iniciales del diagnóstico dirigido a mejorar la rentabilidad; de esta manera, deben hacerse dos planteamientos: "¿se puede lograr mayor utilidad externamente (es decir, a partir del mercado), incrementando el volumen de ventas o elevando el precio?", y "¿se podría mejorar la rentabilidad del producto con el mismo precio de venta que se tiene, pero aumentando la eficiencia interna (es decir, mediante una reducción de costos)?"
Ninguna estrategia de negocios puede construirse sobre análisis o información fragmentaria. En éste caso si las cosas salen bien será una simple cuestión de suerte o de intuición. El verdadero estratega no depende ni de la una ni de la otra.La estrategia no se concibe para escenarios estáticos donde los competidores no reaccionan o donde no existen las discontinuidades. Si así fuera, la estrategia sería un asunto meramente administrativo.
- · Concentrarse en los factores claves de éxito: identificar recursos internos, trabajar a lo largo de la cadena de valor, identificar segementos, son medidas concretas.
- Construir superioridad relativa. se recomienda trabajar un benchmark continuo, reforzado con diversos métodos sencillos de análisis como el DAFO o el PEST.
- Buscar iniciativas agresivas: el peor enemigo de un negocio es el estancamiento, de allí que se debe diversificar en productos, tecnologías y mercados.
- Aprovechar los grados de libertad estratégica: la innovación y la creación de valor son medidas que agregan grados de libertad a una compañía. Ello le permite diferenciarse de sus competidores y explorar nuevos mercados.