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Sinopsis
Durante más de dos mil años, la Iglesia católica ha sido dirigida por 266 papas, cada uno enfrentando desafíos únicos y complejidades. Management pontificio ofrece un análisis profundo de las enseñanzas clave de aquellos papas que dejaron un legado más significativo en la dirección de personas.
Javier Fernández Aguado se sumerge en la rica historia de la Iglesia focalizándose en los sucesores de san Pedro que ofrecieron lecciones imperecederas para la gestión.
Este libro explora las decisiones acertadas y los errores, proporcionando un valioso aprendizaje para el presente. El autor enriquece su contribución incluyendo a personajes clave que, aunque no alcanzaron el solio pontificio, jugaron un papel decisivo en la dirección de la Iglesia. A través de 55 capítulos, se espigan relevantes lecciones para la actualidad.
Management pontificio, además de un compendio histórico, es una guía práctica para quienes buscan entender cómo las estrategias de liderazgo y las decisiones organizativas trascienden el tiempo y las circunstancias.
Con un enfoque claro y didáctico, el autor nos conduce a través de una exploración única del management pontificio.
Una obra indispensable para líderes, académicos y cualquier persona interesada en las enseñanzas que, a lo largo de los siglos, han permitido a una institución dos veces milenaria perdurar y evolucionar en coordenadas cambiantes.
«Somos el resultado de los libros que leemos
y de las conversaciones que tenemos»[i]
Prólogo[ii]
(…) Nunca (…) se había analizado su quehacer desde el punto de vista del management o gobierno de personas y organizaciones. Para hacerlo era preciso un profundo conocimiento del devenir de la Iglesia y también de la ciencia en la que consiste regir equipos.
A lo largo de las páginas (…) el lector va a descubrir paradigmas a imitar y comportamientos a evitar (…) la mezcla entre lo humano y lo divino, entre el diablo y el ángel que todos llevamos dentro (…)
(…) Observar cómo nuestros ancestros afrontaron situaciones y tiempos complejos ayuda a relativizar las dificultades propias, poniéndolas en contexto.
(…) la distancia cronológica es fundamental para juzgar con objetividad, los griegos clásicos afirmaban que antes de emitir una opinión con visos de acierto es preciso que alguien haya muerto y haya transcurrido algún tiempo (…)
«La virtud de la humildad
es ineludible para un directivo»[iii]
Introducción
La Iglesia, como toda organización, precisa evolucionar. Todos los papas han asumido, salvo puntuales excepciones de zorronglones, el propósito de reformarla. Lo han hecho de dos maneras: algunos, por evolución hacia mejor y, otros, planteando revoluciones. En ambas opciones, hay que abordar (…) la mejora de los individuos (…) crear las condiciones de posibilidad para que esas personas se desarrollen del modo adecuado.
Si se cambian las personas, pero no las estructuras, el resultado será un fiasco (…) Es inevitable la mejora continua (…)
La perfección no existe en esta vida, lo que puede darse es una tracción hacia la cima. Si esa tensión no existe, la inclinación del ser humano y de las corporaciones es empeorar, porque las pulsiones tiran hacia abajo.
(…) Quienes se limitan a tirar piedras contra lo preexistente quizá desahogan su rabia, pero no aportan (…)
(…) el objetivo de contribuir a la mejora del gobierno de personas y organizaciones.
«Quién ansía el poder vehementemente
es mejor que no alcance»[iv]
Javier Fernández Aguado nos invita a leer este amplio estudio sobre la persona de vértice la Iglesia católica. Ésta también tiene CEO el papa, gestiona presupuestos, personas, instalaciones, tiene clientes (internos y externos), cuenta de resultados, plan de negocios…
Es cuestión de querer aprender, buscar ejemplos que nos ayuden a crecer —la historia se repite y en Management pontificio queda de manifiesto. Los hombres erramos, y nuestros predecesores lo hicieron por acción u omisión, no perdamos la oportunidad que nos brinda el autor de poder trasladar aprendizajes de gobierno a nuestras empresas.
Como recomendación analicemos cada uno de los capítulos por separado, intentando entender al personaje, la época, las circunstancias, el equipo humano, las fortalezas y por supuesto las debilidades, la presión del cargo, la edad (fuerza para seguir avanzando), el rigor, los intentos de profesionalizar.
Como siempre que leo al MAESTRO Fernández Aguado me quedo con ganas de más, no es fácil pero siempre se supera en cada nueva obra que pone en nuestras manos.
«He amado la justicia y he odiado la iniquidad,
por eso,
muero en el destierro»[v]
León I
La Valentía en el gobierno
(…) puso los medios para que la doctrina correcta permaneciera clara entre tanto barullo (…)
ØLa preparación teórica y práctica han de comenzar lo antes posibles[vi]
Sergio III
Frutos positivos a pesar de la alta dirección
(…) la pusilanimidad es un mal extendido y pocos se atreven a expresar verdades cuando se juegan el condumio (…)
ØEn los ecosistemas perversos solos los héroes resplandecen al respetar su propia dignidad
León IX
Desencuentros teóricos y prácticos por jactancia y codicia
(…) desde su arranque se propuso un gobierno central fuerte y austero. Su objetivo era mejorar (…)
El pontífice y sus asesores concebían la iglesia como un reino único, articulado de forma férrea bajo la férula papal (…) busco consejeros de primera línea (…)
ØEl mayor peligro es, casi siempre, el fuego amigo
Alejandro II
El fuego amigo
(…) estableció en la curía un registro de las cartas enviadas, organizó administrativamente la cancillera y multiplicó las relaciones internacionales, tanto en el terreno eclesiástico como en el político.
ØHay que mantener la visión estratégica presente (…)
Gregorio VII
Abrirse a los nuevos vientos no es sencillo
(…) Gobernó tratando de consensuar.
La reforma gregoriana contribuyo a la unificación de la Iglesia y afecto a los obispos, clérigos y monjes. Fue apreciado por muchos contemporáneos. Se trata de uno de los grandes papas de la historia y uno de los personajes centrales del medievo.
ØLa tendencia a gobernar lo que no corresponde es omnipresente
Urbano II
Toda una vida de esfuerzo y negociación
(…) la orden del Císter (…) espíritu benedictino con austeridad, pobreza y trabajo manual. El rigor motivó a muchos (…)
ØUn directivo debe sembrar sin estar seguro de ver los frutos[vii]
Eugenio III
El liderazgo comienza por el autocontrol
(…) su designación contradecía el decreto de Esteban III que indicaba que el pontífice debía ser seleccionado[viii]dentro del colegio de cardenales. Su calidad espiritual y humana provocó que aquel detalle no fuera obstáculo insalvable.
Su probidad y sentido común (…) hizo saber que él no tenía experiencia en dirección de ese estilo (…) era una persona que había vivido casi de continuo en el claustro. Alegó que las reformas que urgían a la Iglesia requerían de alguien con más recorrido (…)
(…) espoleaba a mejorar la formación, porque la sabiduría introduce orden , proporciona las trabazones correctas, desentraña misterios, busca la verdad, valora las alternativas (…)
Inocencio III
Grandes personalidades en tiempos de incertidumbre
(…) el innegable nepotismo en su ascenso no implica que no fuera el mejor para el puesto (…)
Cabe juzgarlo como un estratégico timonel y extraordinario nepotista (…)
ØEn tiempos difíciles son precisas voluntades fuertes.
Clemente VI
El ansia de fasto descalifica para el gobierno
(…) impidió la acumulación de beneficios en la misma persona, convocó a profesionales meritorios[ix] y excluyó a quienes no merecían posiciones de Gobierno.
ØSe gobierna con el ejemplo, no con las palabras
Urbano V
Toda decisión implica asumir riesgos
(…) puso orden en la curia, reclamando celeridad en despachar las cuestiones administrativas. Él iba por delante con su incansable actividad. Tenía claro que una justicia que no respeta tiempos razonables daña a las personas y las organizaciones (…)
ØUn asesor valioso y desinteresado es un gran tesoro[x]
Urbano VI
El papa que no debió serlo
Las habilidades comportamentales y directivas no son un capricho (…) son difíciles de adquirir y de suma importancia. Su ausencia puede dañar gravemente a las organizaciones y a sus personas (…) como la carencia de conocimientos técnicos (…)
ØAceptables segundos son, a veces, penosos primeros
Benedicto XIII
La tozudez no es buena consejera
“Fue puro como un ángel y soberbio como Lucifer” (…)
ØLa cabezonería es un vicio que bloquea
Alianzas intratégicas
Amigarse con los propios
(…) en ocasiones se soslaya la imponente relevancia de mimar las alianzas intratégicas: aquellas que buscan optimizar las relaciones entre los stackeholders (…)
(…) “Nunca entra en mi despacho una persona que me diga la verdad[xi]. Estoy preocupado por la falta de lealtad de quienes me rodean” (…)
(…) el ruido intestino provocado por los egocentrismos daña a los stakeholders. también a quienes consideran que sacarán ventajas de sus malandanzas.
ØSi se soslaya la ética, cualquier barbaridad puede ser justificada
El hormiguero
Cómo transformar organizaciones
(…) ¿Aquí quién manda? (…)
(...) comenzó la muda del único modo que era posible: mediante la regeneración de las personas. Durante su señorío, dedicó la máxima atención a corregir las costumbres del clero tanto regular como secular (…) los mandos intermedios (…) de ellos depende casi siempre la buena marcha (…)
Faltaban personas lo suficientemente implicadas. Algunos que se llenaban la boca clamando sobre la necesidad de llevar una vida más austera, se movían seguidos por una cáfila de servidores (…)
(…) difícilmente una revolución mejora lo pasado de forma consistente y coherente. Revolucionario suele ser aquel que anhela cambiarlo todo menos a sí mismo (…)
ØEl cambio ha de empezar por quien lo promueve[xii]
Francisco Jimenez de Cisneros
La imposibilidad de agradar a todos
(…) destacó por la audacia y el tesón. Desplegó amplitud de miras en su afán de conseguir resultados ambiciosos en los temas acuciantes (…)
ØLo malo no es alcanzar las altas metas marcadas, sino carecer de cimas a las que aspirar
Julio II
La vida incoherente llena de bandazos
(…) era acertado administrador, con una peculiar capacidad para comprender lo que le interesaba a los demás[xiii] (…) sus mayores valores eran su arrojo y su robustez (…)
ØNo por mucho actuar y batallar se gobierna mejor
Clemente VII
Un buen segundo no es siempre un buen CEO[xiv]
(…) sus capacidades como gobernante, era vacilante e irresoluto. Sufría lo indecible cuando tenía que tomar decisiones. Gracias a su responsabilidad y capacidad de trabajo, podría ser un buen segundo, pero difícilmente un máximo responsable (…) por la complejidad de la organización y el momento (…)
ØNadie gobierna a gusto de todos, pero es insoslayable tomar decisiones
Pablo III
La necesidad de alianzas estratégicas e intratégicas
ØGobernar es buscar equilibrios
Julio III
Consejos vendo, para mí no tengo
(…) veto la presencia de dos hermanos al mismo tiempo en el colegio de cardenales (…)
ØLiderar si autoliderarse es inviable
Pablo IV
El papa desmedido que hizo mal algo de bien
(…) quiso poner en marcha un órgano colegial denominado Consejo Sagrado. Respondía a su anhelo por contar con un grupo de personas sumamente fieles que más que interpretar ejecutasen sus deseos (…) el nuevo órgano acopiaba competencias, con funciones de corte suprema de justicia. Podía decidir sobre una amplia panoplia de cuestiones (…)
ØMás se gana con un dedal de miel que con un barril de vinagre
Gregorio XIII
Grandes objetivos algo dispersos
(…) estableció las reglas fundamentales que debían aplicar las constituciones y estatutos de las órdenes religiosas clásicas (…)
ØTodo el mundo tiene muertos en el armario
Gregorio XIV
La buena voluntad no es suficiente para gobernar
ØSer buena persona no asegura disponer de capacidades de gobierno
ØEl centro de las organizaciones han de ser las personas[xv], pero sin olvidar el colectivo
ØPremiar y castigar adecuadamente son instrumentos esenciales para el buen gobierno
Urbano VIII
El riesgo de mezclar sin orden trabajo y familia
(…) aglutinó a sus parientes incesantes prebendas. Se propuso que escalasen a las cumbres de la opulencia. Consultó con juristas hasta qué limité podía ofrendar a sus parientes (…)
(…) no consintió que sus parientes se inmiscuyeran en la gestión. Él era un industrioso incansable (…)
(…) se escribió que solía quejarse de cuatro parientes que de nada servían: era un santo y no hacia milagros (…) otro era fraile y no tenía paciencia (…) orador y no comunicaba bien (…) era general y no sabía echar mano a la espada (…)
ØPostergar a los mejores se acaba pagando
Inocencio XII
Desarraigar las malas costumbres del nepotismo
(…) “Es verdad, pero es sobrino mío”. Y lo excluyo: Proporcionó así un patrón de acatamiento a las disposiciones para extirpar el nepotismo
ØVisión estratégica, ética y preparación técnica son indispensables para gobernar bien
Ercole Consalvi
Columbrar los nuevos tiempos
(…) afrontar desafíos sin ponderar el exceso de arresto preciso era una ventaja competitiva (…)
(…) fue un asesor lúcido, con visión estratégica. Entendió que es preciso comprender los nuevos tiempos (…)
(…) no siempre logró sus metas, en ocasiones por la resistencia interna de la propia curia (…)
ØLa formación no es condición suficiente, pero si necesaria
Pablo VI
Un intelectual metido a gestionar
Canceló multitud de títulos, uniformes, funciones y denominaciones que acompañaban al papa desde antiguo y que juzgaba fogaradas de hojas secas. Dispuso una curia funcional e internacional, abierta al mundo y con profundo espíritu trascendente. Elaboró un reglamento de conferencias episcopales[xvi] (…)
ØLos intelectuales no son siempre los mejores directivos
Juan Pablo II
Liderazgo personal y directivo
(…) supo ejercer el poder con mano firme (…)
(…) realizó una profunda labor intelectual. Se ocupaba de lo universal y lo local[xvii](…)
ØLos verdaderamente grandes no caen en la jactancia
Benedicto XVI
Ideas claras, energías insuficientes. Saber retirarse
(…) el colegio cardenalicio buscó un dirigente para afrontar los ingentes desafíos. Se presentaban dispares predisposiciones. Bastantes ansiaban la continuidad y otros buscaban algo semejante a una asonada (…) durante el gobierno de la Congregación para la Doctrina de la Fe se encargó de marcar líneas rojas (…) sus esplendidos textos, de un magnánimo rigor, tanto intelectual como moral, dan fe de su pensamiento.
(…) señalo los riesgos de una interpretación frívola de los cánones (…)
(…) reforzo la administración (…) creó un retador organismo, el Pontificio Consejo para la nueva evangelización (…) para su desgracia (…) mantuvo como colaboradores a quienes no le fueron leales (…)
ØDisponer de gran preparación conceptual no asegura habilidades de gobierno
ØRetirarse a tiempo es una sabiduría que no está al alcance de todos, porque reclama humildad
«Quien tiene el corazón duro
será mal gobernante»[xviii]
Conclusión
Han pasado ante los ojos del lector directivos excepcionales y entregados, y manipuladores indecentes que solo pensaban en su propio interés y en el de los suyos. De todos puede aprenderse. De los primeros para imitarlos. De los segundos, para no repetir sus perfidias y vilezas (…)
Los mequetrefes hacen más ruido y engatusan fácilmente a los imanes, pero sus nefandas aportaciones periclitan prontamente, aunque se haga largo el periodo a los sufridos subordinados. Los lideres por su parte, tienden a la discreción. Sus contribuciones trascienden al tiempo.
«No somos más que barro
en manos del alfarero»[xix]
Epilogó[xx]
¿Por qué management? ¿Acaso no hay en castellano palabras sinónimas como dirección, gestión o administración? (…) el profesor Fernández Aguado ha aplicado la ciencia del management (…) a una selección de 266 pontífices que han dirigido hasta el momento la iglesia[xxi] (…) quedándose con un florido grupo de personalidades de las que podemos aprender, asumiendo que los romanos pontífices fueron humanos (…) mostraron fortalezas y defectos.
(…) nos invita a aprender de la valentía, esfuerzo, negociación, autocontrol, ausencia de humildad, selección de colaboradores, justicia (…)
(…) también podemos aprender del riesgo de errar por temor a enojar a los demás (…) no puedes agradar a todos todo el tiempo; de anteponer a los intereses personales, del fuego amigo, de la ambición excesiva, del nepotismo y el nacionalismo (…) de un segundón que no sirve para CEO, de la ambición dispersa.
En términos emocionales, algunos papas nos han enseñado que las pasiones descontroladas nos desvían, al igual que el vicio de la jactancia y la codicia, la debilidad de carácter, la tozudez o la rigidez, que la buena voluntad no es suficiente para gobernar, o que el poder puede ser destructivo (…)
(…) de la mezcla alocada de trabajo y familia, de las fobias ideológicas que destruyen el sentido común (…)
(…) de abrirse a tiempos nuevos, de gobernar en tiempos turbulentos, de los conflictos, tejer alianzas, de la lucha contra el odio revolucionario anticlerical, de enfrentarse a Napoleón, la dificultad de entender el cambio, en la Segunda Guerra Mundial[xxii]
(…) el papa como constructor de puentes. ¿No es lo que debemos hacer quienes asumimos la máxima responsabilidad en una organización? (…)
«Has entrado como un zorro,
reinarás como un león,
y morirás como un perro»[xxiii]
Management pontificio
Enseñanzas del gobierno papal para organizaciones contemporáneas
Javier Fernández Aguado
LID editorial
Link de interés
• Mis días con Benedicto XVI
• Nada más que la verdad: Mi vida al lado de Benedicto XVI
• Polanco: El humanismo de los jesuitas
• El desarrollo humano integral: Comentarios interdisciplinares a la encíclica Caritas in veritate de Benedicto XVI
• Sobre la miseria de la condición humana
• El pensamiento de un español universal, Javier Fernández Aguado
• El idioma del Liderazgo: 1.000 consejos para ser un verdadero líder y triunfar en los negocios
• El management del III Reich
• Roma, escuela de directivos
• Egipto, escuela de directivos
• El encuentro de cuatro imperios: El management de españoles, aztecas, incas y mayas
• ¡Camaradas! De Lenin a hoy
• Ética a Nicómaco
• 2000 años liderando equipos: Enseñanzas del management más exitoso
• Liderar en un mundo imperfecto
• Patologías de las organizaciones
• Entrevista a Aristóteles: Filosofía para líderes y emprendedores
• La empresa en el cine, 70 películas para la formación empresarial
• Jesuitas, liderar talento libre
• Entrevista a Stalin: La lógica de un dictador
• 1010 Consejos para emprendedores
• La soledad del directivo
• El alma de las organizaciones
«Buen hombre,
no entendéis una palabra de vuestro oficio.
Cuando un lobo quiere devorar ovejas,
no va a avisar al pastor»[xxiv]
ABRAZOTES
[i] Javier Fernández Aguado
[ii] Rosa Visiedo
[iii] Javier Fernández Aguado
[iv] Gregorio I
[v] Gregorio VII
[vi] Anticipación
[vii] Trabajar con la mirada puesta en el largo plazo. El cortoplacismo mal entendido puede destruir más valor del creado.
[viii] ¿Qué Retos y riesgos conlleva la sucesión?
[ix] Pongamos en valor la importancia de la meritocracia La propiedad se hereda el puesto te lo ganas.
[x] El objetivo de un asesor no es imponer, sino identificar retos valiosos y alcanzables.
[xi] Nicolas V
Ø¿Por qué las personas no se atreven a decirnos la verdad?
Ø¿Qué temen?
[xii] Nada mueve tanto como el ejemplo.
[xiii] Lo podríamos interpretar como conocer de los clientes
[xiv] “Por grande que sea el puesto, ha de mostrar que es mayor la persona”, Baltasar Gracián
ØCEO, carrera y sucesión: Escalando hacia la cima
ØRelevo en la alta dirección: El proceso de sucesión del CEO
ØLos Outsiders: Ocho CEOs inconformistas y sus métodos radicalmente racionales para tener éxito
ØLos primeros 90 días
[xv] Las personas en el centro
[xvi] Lo podríamos asimilar al reglamento del Consejo de Administración
[xvii] Glocal
ØPiensa el global, actúa en local
[xviii] Eugenio III
Ø“Quien juzga con crueldad nunca liderará”.
[xix] “No somos más que barro en manos del alfarero”, Eugenio III
[xx] Juan Carlos Cubeiro Villar
[xxi] Y 42 antipapas que trataron de hacerlo
[xxii] Fascismo y comunismo: las ideologías son enemigas de la verdad.
[xxiii] Celestino V
[xxiv]
Puzzle Bobble
Karate Blazers
Puzzle De Bloques
Magical Cat Adventure