Según un antiguo dicho de marketing, el cliente no compra productos ni servicios; compra soluciones. En otras palabras, mientras más conoce la empresa a su clientela, mejor puede prever lo que sus clientes desean y necesitan para resolver sus problemas.
No debería ser muy difícil comprender al cliente que es leal a una empresa. A fin de cuentas, él usa con frecuencia sus productos y, aparentemente, está satisfecho con lo que la marca ofrece. Pero entender los deseos, las necesidades y los problemas del no cliente, o del cliente ocasional —aquellos “electores indecisos” que no utilizan el producto de forma regular— es una tarea mucho más compleja.
“El primer principio para encontrar una nueva forma de crecimiento es salir en busca de los clientes que no están bien atendidos o son ignorados”, observa David Bell, profesor de Marketing de Wharton. La búsqueda de nuevos clientes requiere una profunda comprensión de sus deseos, actitudes y gustos. Las empresas necesitan entender de forma precisa las fuerzas del mercado que están en juego para, a continuación, identificar lo que está faltando en su línea actual de productos y en qué puntos sería posible atraer un cliente nuevo. Al mismo tiempo, la empresa debe asegurarse de que el lanzamiento de un producto cuyo objetivo es atraer un nuevo cliente no interfiera en la atención de la clientela actual.
Es siempre difícil para el gerente saber con certeza si la introducción de un nuevo producto enfocado hacia un tipo diferente de cliente será una inversión que valga la pena, tanto en lo que concierne al coste como a los esfuerzos necesarios para tal iniciativa. Muchas empresas conquistaron clientes nuevos recurriendo a experiencias de corta duración para sondear el ambiente antes de hacer un lanzamiento a gran escala.
Los líderes de empresas que estén buscando nuevos clientes deberían hacerse dos preguntas, aconseja Bell. “En primer lugar, ¿hay posibilidad de crecimiento? En segundo lugar, ¿estoy en condiciones, tanto operativas como en lo que concierne a la marca, de aventurarme en esa nueva área?”
Encontrar un nuevo nicho
Salir en busca de una clientela nueva con un nuevo producto requiere un volumen enorme de investigación de mercado. Es preciso que las empresas se familiaricen con las necesidades de su clientela objetivo, sus problemas y su estructura psicológica. Esas empresas deben estimar el tamaño y el valor de la base de clientes que están intentando atraer y calcular el esfuerzo que deben hacer, y cuanto costará, conquistarlos.
“La ‘ecuación del valor de vida del cliente’ es fácil de calcular en la teoría, pero en la realidad es muy difícil”, dice Bell. “El mayor error que las empresas cometen es gastar una montaña de dinero —que jamás recuperarán— en el intento de conquistar una clientela nueva”.
Al proyectar un producto nuevo para un cliente nuevo, el liderazgo de la empresa necesita saber lo que la competencia está ofreciendo y cuáles son las lagunas del mercado.
Las empresas deben prever el volumen de venta del nuevo producto, a qué precio será vendido y cuánta canibalización le causará en el portafolio existente, dicen los especialistas.
El nuevo producto tal vez requiera un canal de ventas diferente; tal vez exija también una nueva marca de fábrica. “Muchas empresas son exitosas con submarcas”, dice Bell citando como ejemplo Courtyard by Marriott, una división independiente de la red Marriott —más sofisticada— de hoteles, enfocada en el hombre o mujer de negocios y para las familias preocupadas por su presupuesto. “El huésped no obtendrá los servicios generosos del Marriott, pero estará cerca de las principales carreteras con la marca Marriott en la retaguardia. Se matan así dos pájaros de un tiro”.
Jason Green, uno de los directores de The Cambridge Group, consultoría y división de Nielsen, dice que las empresas deberían concentrar sus esfuerzos en productos nuevos creados para el “elector medio indeciso”. El objetivo, dice él, es persuadir a los “que no están satisfechos y no recurren a la categoría de productos con la frecuencia que a la empresa le gustaría que recurrieran”.
Green cita como ejemplo el dilema de Anheuser-Busch a mediados de la década de 2000. Las bebidas destiladas en general, las vodkas con sabor y el vino estaban creciendo a ritmo constante, pero la cerveza tenía las ventas estancadas. Para que la marca creciera, la empresa tenía que entender los “compromisos” de quienes no estaba consumiendo Bud Light, dice Green, jefe de estrategia de crecimiento y de demanda de Cambridge. Era preciso encontrar una solución. “La cerveza es un gusto adquirido. Tiene un amargor agradable. Pero el elector indeciso estaba buscando una alternativa ligeramente más endulzada”, añade.
En 2008, la empresa lanzó Bud Light Lime, una bebida más suave de sabor más dulce que tuvo gran éxito: las ventas de Anheuser-Busch subieron casi un 2% en los primeros tres trimestres de aquel año. La mitad de los consumidores de la bebida eran nuevos consumidores de cerveza o la estaban comprando junto con las marcas que ya solían beber, según informó la empresa. “Anheuser-Busch invitó a la marca a un nuevo grupo de usuarios y revitalizó Bud Light agregando un consumidor más joven [de 21 a 29 años], sobre todo del sexo femenino”, dice Green.
Vender un producto nuevo o un producto derivado de otro exige siempre una estrategia diferente. Clientes nuevos tienen otra mentalidad y pueden responder al llamamiento que se les dirige por medio de anuncios diferentes. Al introducir Bud Light Lime, Anheuser-Busch invirtió US$ 35 millones en una campaña de marketing que evocaba las ocasiones en que había mucho sol, como las barbacoas de verano, picnic y voleibol playero. Respecto a la marca tradicional Bud Light, la publicidad mostraba al consumidor viendo programas de deporte en la televisión o en fiestas con los amigos. “Si la empresa supiera cómo crecer agregando un público nuevo, no hay motivo para alejarse del antiguo”, dice Green. “Bud Light Lime era, sin duda alguna, una marca diferente y un producto diferente”.
El lanzamiento de la consola Wii de Nintendo, en 2008, es otro ejemplo de empresa que corre un riesgo calculado para atraer nuevos clientes, dice Kevin Bolen, socio de Innosight, empresa de servicios de consultoría situada en las inmediaciones de Boston. Durante años, la compañía japonesa ocupó un distante tercer lugar en el mundo de los videojuegos por detrás de la Xbox de Microsoft y de PlayStation 3 de Sony. En vez de intentar mejorar su posición en ese mercado competitivo cuya clientela está formada por hombres en la franja de los 18 a los 35 años, la Nintendo fue detrás de un público que no estaba comprando videojuegos y vio que había ahí una clientela en potencia mucho mayor. Para conquistarla, la empresa creó la Wii, una consola de videojuegos más intuitiva e interactiva basada en deportes como el tenis, golf y bolos.
Wii atrajo millones de nuevos clientes al mercado de videojuegos, principalmente familias y mujeres. También vendió mucho entre el público más mayor. Las casas de reposo y las instituciones de salud recurrieron al sistema del videojuego para tratar pacientes que se recuperaban de ataques al corazón, rotura de huesos y cirugía. En 2008, sólo dos años después del lanzamiento de la consola, Nintendo había vendido diez millones de unidades, superando a Xbox y PlayStation, según NPD Group. “Nintendo creó un segmento alternativo de clientes que tuvo mucho éxito”, dice Bolen. “Incluso los fans más radicales de los videojuegos encontraron fantástico el modelo interactivo”.
Bolen añade que la creación y el lanzamiento de un nuevo producto enfocado totalmente en un tipo diferente de consumidor requieren un cierto acto de fe. “Hay que tener el conocimiento y la confianza de que la propuesta, tan diferente, puede generar valor”.
Mantener la simplicidad
Las empresas que no saben cómo proceder para conquistar nuevos clientes —y que no están dispuestas a asumir un gran acto de fe— aún así deben intentarlo, dicen los especialistas. Las experiencias no necesitan ser complicadas; por el contrario, son una forma de que las empresas entren lentamente con un producto o una categoría nueva sin invertir mucho tiempo y dinero. Se puede producir un lote pequeño del producto, o temporal, para probar la novedad en una región específica. La empresa puede incluso optar por estudiar otros países, competidores o empresas emergentes que intentaron una estrategia semejante.
“La gran pregunta que las empresas se hacen es la siguiente: ¿cuánto podemos gastar para resolver ese problema [es decir, gente que no compra nuestros productos]? Pero esa no es una pregunta muy buena”, dice George Day, profesor de Marketing de Wharton que imparte un curso titulado “Innovar para crecer: estrategias y prácticas“, en que analiza medios a los que pueden recurrir las empresas para entrar en nuevos mercados e impulsar el crecimiento orgánico. “En vez de hacer la pregunta de arriba, las empresas deberían buscar un punto de entrada que sea administrable, e indagar entonces donde podrían hacer algo simple y ponerlo en práctica. Se trata de intentar y aprender al mismo tiempo”.
Las experiencias también permiten a las empresas intentar y fallar de un modo menos costoso. Pocas empresas aciertan del todo cuando lanzan por primera vez un producto, dicen los especialistas. En general, el liderazgo comete algún error de juicio: o la demanda es mucho menor de lo que suponía, o el público-objetivo escogido no era el correcto. Antes de lanzar un producto nuevo, es preciso que los líderes reflexionen seriamente sobre las restricciones actuales de consumo, dice Day.
“Existe un motivo por el cual el consumidor no está comprando aquella categoría de producto, hay algo a mitad de camino”, dice Day. “Tal vez no tenga las habilidades o el know-how necesario para comprar su producto. Tal vez no tenga tiempo o dinero, tal vez no tenga acceso a él. Pero las empresas pueden elaborar una solución que atienda esas limitaciones. Lo importante es que se plantee la cuestión”.
Day, que es autor del libro “Estrategia de fuera hacia adentro: cómo lucrarse con el valor generado por el cliente” [Strategy from the Outside In: Profiting from Customer Value], dice que las empresas deben aprender a “ponerse en el lugar de sus no consumidores y competidores y ver su mercado y a sí mismas de fuera hacia dentro. No es fácil hacerlo”, añade.
Sin embargo, no es imposible. Jeff Bezos, fundador y consejero delegado de Amazon, diversificó a lo largo de los años la base de clientes de la empresa con nuevos productos y servicios. “Cuando Bezos creó Amazon, él jamás esperaba vender sólo libros online; él tenía visiones mayores”, observa Bolen, de Innosight. “A causa de eso, su empresa aguarda con paciencia el desenlace de los acontecimientos aunque, a corto plazo, Wall Street cuestione sus decisiones. Pasados varios años, con el paso de los años se le considera un ‘pionero’”.
Bezos ganó esa distinción en 2000, cuando la empresa creó Amazon Marketplace, un servicio que permite al consumidor vender libros, CD, DVD y otros productos usados. Y nuevamente, en 2006, él innovó cuando Amazon diversificó sus servicios vía Internet. De forma más reciente, la empresa se ha involucrado en el comercio de frutas, verduras y alimentos en general. AmazonFresh es una web que hace entregas en casa en algunos barrios escogidos de Seattle. Los analistas cuestionan si el servicio podrá adquirir escala y atender a un público mayor.
“En este momento, la empresa está probando un programa de venta de alimentos y está siendo cuestionada de nuevo”, dice Bolen. “Amazon, sin embargo, está probando el programa a un ritmo cómodo para la empresa, y continuará haciendo esas experiencias de pequeño tamaño mientras el liderazgo crea que son oportunas”.
Southwest Airlines, la compañía aérea de bajo coste, es otra empresa que está haciendo pruebas, según explica Anne Morris, coautora del libro “Servicio raro” [Uncommon service] en asociación con Frances Fray, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard. Southwest construyó una reputación de marca de valor que proporciona una experiencia de viaje en iguales condiciones para todos. Ella apela a clientes que estén dispuestos a hacer cambios que les proporcionen un billete más barato, son personas dispuestas a desplazarse un poco más para embarcar en un aeropuerto menos conveniente, gente que no le importa que le sirvan comidas a bordo y no tener asientos asignados.
Hace algunos años, Southwest comenzó a invertir en el público que viaja por negocios y que, en general, constituye la parte más lucrativa del negocio de las compañías aéreas. Pero, para Southwest, la idea de una clase aparte del servicio principal parecía contrariar los valores de la empresa. En 2008, la empresa creó la categoría “Business Select”, que da a los pasajeros el privilegio de embarcar primero, servicio complementario de bebida y acceso más rápido a las líneas de comprobación de seguridad por un precio módico.
“Es un riesgo para la marca, porque parte de su mensaje principal al consumidor es que ‘somos todos iguales, estamos en esto juntos, nadie es mejor cuando está viajando en avión”, dijo Morriss.
La dificultad de intentar atraer un número mayor de clientes de empresas comporta riesgos logísticos y financieros que pueden acabar alejando a la clientela fiel de Southwest, dice Morriss. La compañía consigue mantener los precios tan bajos porque, en parte, el tiempo de permanencia de sus aeronaves en el suelo es mínimo. Eso significa que sus activos de coste más elevado están en el aire generando ingresos a un ritmo más veloz que el de la competencia. La empresa también consigue esa permanencia mínima del avión en el suelo porque usa procedimientos especiales de embarque y trabaja con una sociedad sin clases a bordo.
Morriss dice que aunque Southwest sea una “compañía inteligente”, ella llama la atención sobre la necesidad de que las empresas no vacíen su estrategia original y su modelo de negocios para atender a las necesidades de clientes nuevos. “Las empresas más exitosas son aquellas que entienden mejor las prioridades de sus clientes y hacen cambios estratégicos basadas en esas prioridades”, dice. “Grandes empresas no son grandes en todo”, añade Morriss. “Ellas destacan en cosas que su clientela valora más, pero son pésimas en las cosas que sus clientes aprecian menos”.
Fuente http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=2266&language=spanish
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