Modelos de negocio: Enfrentarse a los desafíos con una creación de valor

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Sinopsis

Modelos de negocio ayuda a comprender el presente de una organización para poder diseñar su futuro y establecer las ventajas competitivas para su bienestar. ¿Cuál es el gran desafío al que se enfrentarán las empresas en los próximos años? El autor comparte una nueva aproximación a las estrategias que deben desarrollar las empresas en entornos de alta incertidumbre para la resolución de problemas complejos. José Antonio de Miguel desarrolla diversas ideas claves como, por ejemplo, que una organización es una estructura de poder que se comporta como un sistema complejo, que la estrategia debería tener en cuenta que se trata de un desafío, y por ello deben desarrollarse modelos de negocio a largo plazo. De esta manera se puede obtener una ventaja competitiva donde es importante la búsqueda de la creación de valor como uno de los fundamentos de la reflexión estratégica.

«Nadie queda fuera,

todos alineados para cumplir objetivos»[i]

Prefacio[ii]

(…) José Antonio se trabaja todos los materiales, reflexiones e ideas como si fuera un misil. Estudia casos, toma su lápiz, se pone a dibujar y a estructurar todo su material. Empieza a detectar qué falla, qué hay que validar, cómo el todo es más que las partes (…) siempre usa los mismos verbos: aprender, desaprender, pisar calle, empatizar con el cliente, buscar la diferencia en cada rincón. Y siempre con método (…)

(…) buenos modelos de negocio que fallaban; mercados y necesidades mal validadas; inversores y emprendedores que no entendían cómo medir el riesgo; la gestión interna de los equipos y socios como una bomba de relojería; la búsqueda incansable por mantener todos los platillos en el aire (tecnología, mercado, organización, gestión, capacidad comercial…). Demasiada complejidad por gestionar.

«La estrategia es

resolver problemas»[iii]

Prólogo[iv]

(…) la estrategia no es simplemente un conjunto de ambiciones o metas de rendimiento, sino que es fundamentalmente una forma de resolver problemas (…) la estrategia es cómo superar los obstáculos que se interponen entre donde uno está y lo que quiere lograr.

(…) muchas empresas y líderes tratan la estrategia como una forma de presentar sus ambiciones de rendimiento a la junta directiva y al publico inversor, confundiendo eso con tener una estrategia (…) la esencia de una estrategia es un diseño de las acciones requeridas para enfrentar un desafío importante o aprovechar una oportunidad (…) enfocar la energía y los recursos donde más beneficio pueda generar, ya sea en la debilidad del enemigo o adversario, o donde la oportunidad de ganancia sea mayor.

(…) las estrategias efectivas son diseños de acción coordinada dirigidos a superar desafíos específicos (…) la estrategia es resolver problemas (…) identificar los obstáculos más críticos y diseñar un plan de acción para superarlos y alcanzar los objetivos deseados.

«En una empresa moderna,

los empleados pueden experimentar para crear nuevos negocios»[v]

Introducción

¿Cuál es el gran desafío al que se enfrentará la organización en los próximos años?

(…) “la gran pregunta” a la que la estrategia de su organización debe responder para poder generar valor sostenible a largo plazo.

(…) elementos inherentes (…) el ruido, los sesgos y los incentivos que, de manera encubierta, orientan el rumbo de la reflexión. El ruido, entendido como las variaciones aleatorias e indeseadas en las decisiones y juicios de las personas, incluso en circunstancias idénticas (…) los sesgos, que son inherentes humanos, profundamente arraigados en nuestra naturaleza (…) los incentivos, en relación con los cuales, probablemente sí podamos ejercer influencia en su arquitectura dentro de ese sistema llamado organización (…)

(…) la búsqueda de la creación de valor como uno de los fundamentos de la reflexión estratégica (…) una estrategia que no genere valor no puede considerarse realmente como tal (…) más bien como una huida hacia adelante. La creación de valor es esencial para desarrollar una ventaja competitiva.

«Comprender el presente

para conversar el futuro»[vi]

Alicia en el país de las maravillas le preguntaba al gato ¿me pregunto que camino debo tomar? A lo que éste le responde ¿(...) dónde quieres ir tu?

Con estas dos preguntas voy a intentar centrar "el camino"Modelos de negocio de José Antonio de Miguel:

Antes de decidir la senda que debe seguir nuestra compañía sería más conveniente tener claro:

• ¿Dónde estamos?

• ¿En qué situación?

• ¿Qué vendemos?

- ¿Qué deberíamos de estar vendiendo?

• ¿Por qué nos compran?

- ¿Por qué el cliente puede dejar de comprarnos?

Cuando tengamos trabajado todo lo anterior podríamos responder al conejo ―lo podríamos representar como los stakeholder― (con la ayuda del equipo de reflexión estratégica ―en algunas compañías también lo identifican como consejo asesor). La respuesta debería mostrar de manera clara y comprensible la hoja de ruta empresarial, que incluirá el Rumbo que deseamos tomar, al Ritmo al que queremos crecer, y el Riesgo que queremos asumir.

Crear, capturar, repartir valor de manera sostenible en el tiempo esa debe ser la premisa de nuestras compañías, periódicamente tendremos que ajustar las velas (estrategia) adaptar, readaptar, innovar, comunicar, cambiar. No dejar de trabajar por y para el negocio.

José Antonio de Miguel nos plantea una obra con muchas preguntas incómodas, o no. La realidad es tan engorrosa como queramos que sea. Los cementerios empresariales están llenos de directivos que no querían cuestionarse la estrategia. Cuestiona, déjate cuestionar, pregunta /te los por qué, estudia el entorno, monitoriza y da pasos al frente proyectando el futuro.

«Acabamos siendo lo que somos capaces de dialogar

en un futuro y hacerlo realidad»[vii]

Una estrategia efectiva se basa fundamentalmente en un diagnóstico detallado de la situación de la empresa u organización (…) identificar tanto sus fortalezas y debilidades como las oportunidades y amenazas de su entorno (…) la importancia de la coherencia y la concentración de esfuerzos en áreas clave, que ayuden a evitar la dispersión de recursos y acciones en múltiples frentes.

(…) hacer estrategia implica identificar y resolver el principal problema relacionado con la competencia, el entorno y otros factores relevantes (…)

(…) comprensión profunda del valor real que estamos creando como organización para nuestros clientes (…)

(…) el núcleo estratégico debe ser simple y comprensible para todos los miembros de la organización (…)

(…) la estrategia deber ser flexible y adaptarse a medida que se adquiere nueva información y se enfrentan retos y oportunidades emergentes (…)

(…) la organización debe estar dispuesta a experimentar, probar nuevas ideas y aprender de los resultados para evolucionar y mejorar continuamente su enfoque estratégico.

(…) la coherencia externa implica evaluar constantemente la estrategia en función del contexto competitivo y realizar ajustes cuando sea necesario (…)

Prioridad

• Must (debe hacerse)

• Should have (debería hacerse)

• Could have (podría hacerse)

• Won`t have (no se hará)

(…) estamos dispuestos a aceptar el fracaso como un resultado probable en nuestros experimentos.

(…) ¿Cuánto dinero, prestigio, etc., estáis dispuestos a perder para experimentar?

¿Por qué nos compran?

• ¿Cómo de fácil es para nuestros clientes dejar de usar nuestros servicios, y que desafíos enfrentan al hacerlo?

• ¿Cómo evaluamos nuestro éxito en retener clientes y adaptarnos a sus cambios en comportamiento y preferencias?

¿Por qué no nos compran?

(…) equipo de reflexión estratégica (…) su misión; diagnosticar el presente y prever el futuro competitivo de la organización (…) reflexión, el análisis y diálogo (…)

(…) ¿Quién debe integrarse en el equipo de reflexión estratégica? (…)

(…) deberían participar aquellas personas con la capacidad de analizar el presente y proyectar el futuro de la organización (…)

(…) equipo ideal (…) los mejores profesionales de cada campo, sin importar dónde estén y cuanto cuesten (…)

(…) ¿Debemos incluir en el equipo únicamente a personas que ya trabajen en la organización? (…)

(…) sin una comprensión integral, resulta imposible identificar el desafío estratégico, y por consiguiente, formular la estrategia de la organización (…)

(…) si los miembros del equipo simplemente reflejan la estructura de poder actual, será imposible que la estrategia propuesta logre abordar transformaciones significativas en la organización.

¿Es posible que una organización ejecute correctamente una estrategia diseñada para la creación de valor excepcional sin contar con un equipo alineado y comprometido para lograrlo? (…)

(…) ¿Por qué alguien querría trabajar con nosotros? (…) ¿Qué hace especial y atractiva nuestra organización para que las personas deseen trabajar en ella? (…) ¿Por qué alguien abandona nuestra organización?

(…) ¿Tiene sentido? ¿Es coherente el valor que estamos entregando con nuestra estrategia? (…)

Dónde queremos estar en el futuro. Cuanto valor queremos crear (…)

Preguntas incomodas

• ¿Con quién competimos?

• ¿Cómo competimos?

• ¿Cuál es la ecuación de valor y monetización de la compañía?

• ¿Cómo es el mercado donde estamos operando?

• ¿Cómo se compite en este mercado?

• ¿Cuáles son nuestras fortalezas, limitantes, palancas y retos futuros?

(…) el desafío estratégico es el elemento central y fundamental de una situación estratégica que tiene un impacto decisivo en la dirección y el éxito de una estrategia (…) un reto es una situación o problema que una organización enfrenta y debe superar en su camino hacia sus objetivos (…)

«¿Para qué vamos a cambiar

la forma de planificar el futuro?»[viii]

Modelos de negocio

Enfrentarse a los desafíos con una creación de valor

José Antonio de Miguel

Profit editorial

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«Sin ejecución,

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