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Moss-Kanter: “Las trampas clásicas en la innovación”

Por Jcvalda @grandespymes

Moss-Kanter: “Las trampas clásicas en la innovación”

Cada pocos años la innovación resurge como el foco privilegiado de las estrategias de crecimiento. Y en cada oportunidad las empresas repiten los mismos errores de la vez anterior. He aquí la forma de evitar esos errores.

La innovación está otra vez en el primer lugar de la agenda corporativa. Aunque nunca ha sido una tendencia pasajera, siempre está de moda o pasada de moda, cada seis años (más o menos la duración de una generación ejecutiva) la innovación es redescubierta como una habilitadora del crecimiento. Sin embargo, las grandiosas declaraciones sobre innovación van seguidas muy frecuentemente de una ejecución mediocre que entrega resultados raquíticos; los equipos de innovación, mientras tanto, se desbandan silenciosamente en medio de programas de reducción de costos. Cada generación se embarca en la misma búsqueda entusiasta de lo nuevo y enfrenta el desafío similar de vencer a los que ahogan la innovación. En los últimos 25 años he investigado y he asesorado a empresas durante al menos cuatro grandes olas de desafíos competitivos que despertaron un extendido entusiasmo por la innovación.

La primera fue el despertar de la era de la información global a finales de los 70 y principios de los 80, una etapa que inauguró nuevas industrias y amenazó con hacer colapsar las antiguas. Los emprendedores y los competidores extranjeros pusieron en peligro a empresas establecidas en su propio terreno. La tecnología de información estaba empezando a evolucionar a partir de los torpes y enormes servidores, para convertirse en un producto de consumo y de escritorio, y empresas como Apple Computer hicieron de los garajes de Silicon Valley las nuevas bases de la innovación de productos en Estados Unidos. IBM emuló el modelo de Apple al desarrollar su PC en suburbios carentes de brillo en Boca Raton, Florida, liberándose de muchas limitaciones corporativas. Productos japoneses de alta calidad, como el walkman Sony y los automóviles Toyota, reflejaban no sólo un buen diseño de producto sino también innovaciones en los procesos de manufactura que obligaron a las gigantes norteamericanas a crear sus propios programas para generar nuevas ideas con mayor rapidez. La "gestión de calidad total" devino en pasión.

La segunda ola, en medio de la alarma por las adquisiciones a finales de los 80, fue la presión por reestructurar. Los grupos compradores atacaban empresas tradicionales, buscando destrabar el valor de activos subutilizados; "valor para los accionistas" se convirtió en grito de guerra. En Europa, la reestructuración estuvo relacionada con la privatización de las empresas estatales, expuestas ahora a la presión de los mercados de capitales. El software emergía como una importante fuerza impulsora de la innovación y se promovía agresivamente el valor estratégico de la TI, citándose por todos lados el sistema Sabre de reservas de American Airlines como ejemplo de una innovación de proceso que triunfó como negocio separado.

Las empresas crearon departamentos de empresas nuevas para asegurarse de capturar el valor de sus propias ideas e invenciones, y no permitir que surgiera fuera de la empresa un monstruo como Microsoft. Las innovaciones financieras se pusieron de moda: compras apalancadas y por ejecutivos, derivados y otras formas de ingeniería financiera o supermercados financieros que combinaban bancos y casi todo lo demás.

La era de la reestructuración también favoreció a productos que podían ser globales instantáneamente: tras derrotar una oferta de adquisición hostil a finales de los 80, Gillette lanzó, audaz y exitosamente, los sistemas de afeitar Sensor Excel a principios de los 90, en forma idéntica en todo el mundo y con un solo mensaje publicitario.

La tercera ola fue la manía digital de los 90. La promesa (y la amenaza) de la World Wide Web impulsó a muchas empresas establecidas a buscar modelos de negocios nuevos y radicales. Las empresas físicas se vieron en riesgo de extinción. Muchas se apresuraron a crear empresas nuevas e independientes en la web, a menudo desconectadas del negocio principal y a veces en conflicto con éste. Los ojos estaban puestos en los mercados de capitales más que en los clientes, y las empresas se enriquecieron sin tener ingresos ni utilidades. AOL adquirió Time Warner, puso su nombre primero y procedió a destruir valor en lugar de crear innovación.

La actual ola de innovación empezó en forma más sobria, tras el derrumbe de las puntocom y el ajuste de cinturón de la recesión global. Una vez que las empresas reconocieron los límites de las adquisiciones y se tornaron escépticas respecto a la exageración tecnológica, se reconcentraron en el crecimiento orgánico. Los gigantes sobrevivientes -como General

Electric e IBM- han adoptado la innovación como tema corporativo.

GE, por ejemplo, está comprometida a lograr un crecimiento de dos dígitos desde adentro. IBM por su parte, busca la innovación por la vía de enfrentar problemas sociales complejos que requieren -y exhiben- sus soluciones tecnológicas.

Un buen ejemplo es World Community Grid, una entidad sin fines de lucro creada por IBM que enlaza la potencia computacional no utilizada de numerosos socios para permitir a los investigadores del SIDA y a otros científicos trabajar con conjuntos de datos inusualmente grandes. El énfasis principal de esta ola reside en los nuevos productos, diseñados para ofrecer a los usuarios nuevas características y funcionalidad y satisfacer las necesidades emergentes. Los clientes y los mercados de consumo ocupan nuevamente el centro del escenario, tras haber sido temporalmente desplazados por otras obsesiones.

Las empresas buscan nuevas categorías para enriquecer sus negocios actuales más que grandiosas empresas nuevas que las llevarán a campos totalmente diferentes. Las innovaciones distintivas en esta era incluyen el iPod de Apple y Swiffer de Procter & Gamble.

Cada ola trajo nuevos conceptos. Por ejemplo, el surgimiento de la biotecnología, caracterizado por complicados acuerdos de concesión de licencia, contribuyó a legitimar la idea de que las empresas establecidas podían tercerizar la I&D y aprender de socios emprendedores, o que las empresas de productos de consumo podían acudir a fuentes externas de ideas, además de sus propios laboratorios, para inventar nuevos productos. Los enfoques sobre innovación también reflejaron cambiantes condiciones económicas y eventos geopolíticos.

Y, desde luego, la innovación ha cubierto un amplio espectro, incluyendo tecnologías, productos, procesos y empresas nuevas completas, cada una con sus propias necesidades. Sin embargo, pese a los cambios en el entorno y a las diferencias entre los tipos de innovación, todas las olas de entusiasmo

se han topado con dilemas similares. La mayoría de éstos surgen de las tensiones entre proteger los flujos de ingresos de los negocios existentes, que son cruciales para el éxito presente, y apoyar nuevos conceptos que podrían ser claves para el éxito futuro. Estas tensiones se exacerban con el bien conocido fenómeno de la emergencia frecuente de innovaciones importantes fuera de una industria y más allá de los participantes establecidos, lo que genera más presión para que las empresas persigan rápidamente el siguiente gran concepto. Por consiguiente, ha emergido un gran conjunto de conocimientos sobre los dilemas de la innovación.

Libros como En busca de la excelencia, de Tom Peters y Bob Waterman, mi propio libro The Change Masters, así como Intrapreneuring, de Gifford Pinchot, apoyaron la ola de innovación de los años 80 destacando la importancia de liberar a los potenciales innovadores de las limitaciones burocráticas para que pudieran avanzar con sus ideas. Esto fue seguido por una serie de trabajos que documentaron la dificultad de explorar lo nuevo mientras se explota lo antiguo, reflejada en el llamado de Michael Tushman y Charles O'Reilly -en Winning Through Innovation- a favor de organizaciones más hábiles, mi trabajo sobre gestionar las tensiones entre el poderoso negocio central de la organización y las frágiles operaciones nuevas generadas por los grupos de innovación, en When Giants Learn to Dance, y el descubrimiento más reciente de Clayton Christensen, en The Innovator's Dilemma, de que escuchar a los clientes actuales puede inhibir la innovación más radical. Sin embargo, pese a toda la investigación y la literatura, aún observo a ejecutivos que muestran la misma falta de coraje o conocimiento que socavó las anteriores olas de innovación.

Ellos sostienen que quieren más innovación, pero luego preguntan: "¿Quién más lo está haciendo?" Afirman buscar nuevas ideas pero liquidan toda nueva idea que se les presenta. Y constantemente las empresas cometen los mismos errores que sus predecesoras. Por ejemplo, un artículo de HBR publicado en

1983 por el profesor de Harvard Business School Malcolm Salter y otros titulado "When Corporate Venture Capital Doesn't Work", entregó advertencias que no fueron atendidas por las empresas respecto a exactamente los mismos dilemas que enfrentan hoy. Con unas pocas excepciones notables, como Intel y

Reuters, los departamentos de capital de riesgo de las empresas rara vez crean un valor significativo para el negocio central. Es inevitable que la memoria histórica se evapore, pero no es inevitable que olvidemos las lecciones. Aquí hay una oportunidad de reunir parte de lo conocido sobre trampas en la innovación y cómo evitarlas.

Errores de estrategia: obstáculos muy altos, campo demasiado estrecho

El potencial para fijar precios premium y altos márgenes impulsa a los ejecutivos a buscar innovaciones bombásticas: el siguiente iPod, Viagra o el Sistema de Producción Toyota. Gastan enormes recursos en el intento, aunque los grandes éxitos son excepcionales e impredecibles. Entretanto, buscando el non plus ultra, los ejecutivos pueden rechazar oportunidades que a primera vista parecen demasiado pequeñas, y las personas que no están involucradas en los grandes proyectos pueden sentirse marginadas.

Durante años, las grandes empresas de productos de consumo generalmente eliminaron las ideas que no podían generar ingresos por varios cientos de millones de dólares al cabo de dos años. Esta selección desincentivaba las inversiones en aquellas ideas que no podían ser probadas y cuantificadas utilizando la investigación de mercado convencional o que no se basaban en la experiencia, y favorecía las ideas cercanas a la práctica actual y que difícilmente podían ser innovadoras. En la década de los 80 y los 90, Pillsbury, Quaker Oats e incluso Procter & Gamble (actualmente una potencia de innovación) eran vulnerables a empresas más pequeñas que podían introducir rápidamente nuevos productos, erosionando así la participación de mercado de los gigantes. Por ejemplo, P&G lamentó no haber introducido un nuevo limpiador de tazas de inodoro antes de que lo hiciera un competidor, pese a que los laboratorios de P&G habían desarrollado una tecnología similar.

El rival, desde luego, logró una participación de mercado dominante al actuar primero. Igualmente Pillsbury y Quaker se quedaron atrás de la competencia en llevar nuevos conceptos al mercado y, como competidores de bajo desempeño, fueron finalmente adquiridas.

Time Incorporated, el brazo de revistas de Time Warner, fue poco activa en desarrollar nueva publicaciones durante mucho tiempo porque los ejecutivos querían que cualquier startup tuviera el potencial de convertirse en otra People o Sports Illustrated, dos de los éxitos legendarios de la empresa.

Durante el período previo a que Don Logan asumiera la dirección en 1992, casi no se lanzó ninguna nueva revista. Después de que Logan trajo una estrategia diferente de innovación al grupo de revistas, Time desarrolló (o compró) unas 100 revistas, lo que aumentó drásticamente los ingresos, el flujo de caja y las utilidades de la empresa. No todo lo que se ofreció fue una bomba, pero Time había aprendido lo que saben los innovadores exitosos: para lograr más éxitos hay que estar dispuesto a arriesgarse a más fracasos.

Un error relacionado es actuar como si sólo los productos contaran, aunque las ideas transformadoras pueden venir de una gama de funciones, tales como producción y marketing.

Por ejemplo, una empresa que elaboraba complicados materiales tejidos tenía un problema permanente: la ruptura de hilos durante la producción, que se reflejaba en el costo de los productos de la empresa y significaba una desventaja competitiva. Pero el equipo ejecutivo del fabricante de telas seguía con la búsqueda de innovaciones de producto realmente grandes, tales como materiales totalmente nuevos. Un nuevo ejecutivo, que creía en abrir la búsqueda de innovación a todos los empleados, se incorporó a la empresa. Tras una reunión donde se discutió la necesidad de cambio, un veterano trabajador de la fábrica, que había ingresado como un joven inmigrante y que todavía hablaba con un fuerte acento extranjero, se acercó tímidamente al nuevo ejecutivo con una idea para poner fin a la ruptura de los hilos. La empresa la probó y funcionó.

Cuando le preguntaron por cuánto tiempo había tenido esa idea, respondió: "Durante 32 años". Similarmente, debido a que los ejecutivos de Quaker Oats en la década de los 90 estaban demasiado ocupados haciendo pequeñas modificaciones a las fórmulas de producto, la empresa perdió numerosas oportunidades en otros campos, tales como distribución, aprovechando por ejemplo los expendios más pequeños y orientados hacia la salud utilizados por la empresa de bebidas Snapple, adquirida por Quaker. Y en un golpe maestro de envases, Ocean Spray, la empresa de jugo de arándano, se adelantó a los mayores proveedores de jugo de Estados Unidos (que entonces incluían a P&G y Coca-Cola) obteniendo una licencia exclusiva por año y medio para introducir botellas de papel tetrapak al mercado estadounidense.

Ocean Spray impulsó una estrategia de innovación más ecléctica que la de sus rivales, incluyendo foros de ideas para explorar innovaciones en cualquier campo y abiertas a cualquier empleado. Las botellas de papel fueron un éxito instantáneo con los niños (y los padres que empacaban sus almuerzos) y la participación de mercado de Ocean Spray se disparó.

En sus primeros tiempos, la industria automovilística de Estados Unidos logró una importante innovación a partir de la función financiera: el financiamiento del consumo, que abrió mercados masivos para productos que antes solamente los ricos podían comprar. Un gran salto de Intel fue en marketing: trató a los chips de computadoras como papas fritas. Intel, como empresa de tecnología, pudo haber dejado la tarea de innovación a su gente de I&D. Pero al vender un componente en forma directa a los consumidores, Intel obtuvo un enorme poder ante los fabricantes de computadoras, quienes tuvieron pocas alternativas aparte de poner una etiqueta de Intel Inside en cada aparato.

Del mismo modo, Cemex, la empresa global de cemento con sede en México, ha recurrido intensamente a los debates de ideas para generar innovaciones que crean otras fuentes de valor para un producto que podría fácilmente convertirse en commodity. Esas innovaciones incluyen cemento empacado y de marca, y métodos de entrega respaldados por la tecnología para llevar el cemento a los clientes tan rápido como si fuera una pizza. Y aunque P&G llama la atención por sus innovaciones de producto, tales como Swiffer y Crest Whitestrips, sus innovaciones en nuevos medios, tales como sitios web interactivos para las telenovelas que patrocina, pueden resultar aún más valiosas para el futuro de la empresa.

Cuando una empresa está demasiado enfocada en productos y demasiado impaciente por los ingresos, puede surgir otro problema. La energía de innovación de la organización puede diluirse en un sinnúmero de diminutos proyectos de imitación que buscan ingresos inmediatos pero que aumentan los costos a largo plazo. Aunque el no estimular las pequeñas ganancias puede significar una pérdida de oportunidades, demasiados proyectos triviales son como semillas sembradas en un campo pedregoso: pueden brotar, pero no se arraigan ni se convierten en algo útil. Si las nuevas ideas no toman la forma de innovaciones distintivas, sino de modestas variaciones de producto, la proliferación resultante puede diluir la marca, confundir a los clientes y aumentar la complejidad interna, como por ejemplo ofrecer una docena de tamaños y sabores de galletas en vez de un bocadillo nuevo y diferente, un problema que está enfrentando Kraft.

Errores de proceso: controles demasiado estrictos

Un segundo conjunto de errores clásicos está en el proceso, específicamente en el impulso por asfixiar la innovación con controles estrictos: planificación, métodos de presupuesto y análisis similares a lo que se aplican a los negocios actuales. La incertidumbre inherente al proceso de innovación hace inevitables los desvíos o los cambios inesperados. La nueva empresa Ocean Spray pudo arrebatar la oportunidad de la botella de papel a los grandes productores estadounidenses de jugos porque los fondos de las grandes empresas ya se habían asignado para el año y querían comités para estudiar la opción del nuevo envase antes de tomar compromisos que se salieran de sus planes.

Allied Signal (ahora Honeywell) buscó el año 2000 nuevos productos y servicios basados en Internet, utilizando procesos establecidos de planificación estratégica y presupuesto en las unidades de negocios existentes. El CEO pidió a las divisiones aportar a los análisis trimestrales de presupuesto con sus mejores ideas de innovaciones relacionadas con Internet. Aunque se designaron como prioridad, estos proyectos de innovación quedaron sujetos a los mismos indicadores financieros que los negocios establecidos. Los presupuestos no contenían fondos adicionales para inversión y los ejecutivos que trabajaban en innovaciones debían encontrar sus propias fuentes de financiamiento a través de ahorros o transferencias internas. Lo que surgió a menudo fueron versiones modificadas de ideas que de todos modos habían estado desarrollándose.

Las revisiones de desempeño, y sus indicadores asociados, son otra zona de peligro para la innovación. Las empresas establecidas no sólo quieren planes; también desean que los ejecutivos se apeguen a esos planes. A menudo recompensan a las personas por hacer lo que están comprometidas a hacer y no las incentivan a hacer cambios según lo justifiquen las circunstancias.

Por ejemplo, en una gran empresa contratista de defensa, los empleados recibían bajas calificaciones por no entregar exactamente lo que habían prometido, aunque dieran algo mejor, induciéndoles así a prometer menos, rebajando finalmente sus aspiraciones y desplazando la innovación.

A principios de los años 90, Bank of Boston (ahora parte de Bank of America) estableció una innovadora unidad llamada First Community Bank (FCB), la primera iniciativa integral de la banca focalizada en los mercados de las áreas más deterioradas de las ciudades. FCB luchó por convencer a los ejecutivos tradicionales del grupo de banca de consumo del Bank of Boston de que los indicadores usuales de desempeño, tales como tiempo de transacción y rentabilidad por cliente, eran inapropiados para este mercado -que requería educación de los clientes, entre otras cosas- o para una nueva operación que todavía necesitaba inversión. Los ejecutivos argumentaban que debían cerrarse las sucursales "con desempeño insatisfactorio".

Para salvar la innovación, los líderes del FCB tuvieron que inventar sus propios indicadores, basados en lealtad y satisfacción del cliente, y descubrir formas creativas de mostrar resultados por grupos de sucursales. La nueva unidad demostró más tarde ser rentable e importante para el banco cuando éste emprendió una serie de adquisiciones.

Errores de estructura: vínculos muy imprecisos, separaciones muy extremas

Aunque resulta peligroso ligar las operaciones nuevas a los mismos procesos de los negocios establecidos, las empresas tienen que ser cuidadosas sobre la forma en que estructuran las dos entidades para evitar choques de culturas o planes contrapuestos.

El método más drástico consiste en crear una unidad aparte del negocio central, el que todavía debe servir a su base acoplada. Fue sobre esta lógica que se basó el lanzamiento de Saturn como subsidiaria autónoma de General Motors. Las reglas de GM se suspendieron y se estimuló al equipo de Saturn a innovar en todos los aspectos del diseño, producción, marketing, ventas y servicio al cliente. Se tenía la esperanza de que las mejores ideas se incorporaran nuevamente a la casa matriz, pero tras un lanzamiento exitoso, Saturn se reintegró a GM y muchas innovaciones desaparecieron.

Durante el tiempo que le tomó a Saturn alcanzar su máxima capacidad, Toyota -que privilegiaba la mejora continua por sobre los espectaculares saltos repentinos o las nuevas iniciativas como Saturn- se mantuvo delante de GM en calidad, satisfacción del cliente y crecimiento de participación de mercado. De igual modo, a las escuelas autónomas de Estados Unidos, para que pudieran innovar y así servir como modelos de mejor educación, se las liberó de las reglas de los sistemas de escuelas públicas. Han utilizado así muchas prácticas innovadoras, incluyendo días lectivos más largos y programas focalizados de estudios, pero hay poca evidencia de que hayan influido en cambios en el resto de sus distritos escolares.

El problema en ambos casos se puede atribuir a malas conexiones entre la operación nueva y la situación dominante.

De hecho, cuando la gente trabaja en forma compartimentada, las empresas pueden perder completamente las oportunidades de innovación. Las innovaciones que cambian el juego a menudo trascienden los canales establecidos o combinan en formas nuevas las capacidades existentes. CBS fue la mayor emisora y dueña de la mayor empresa discográfica del mundo, pero no inventó el video musical y perdió la oportunidad ante MTV. A finales de los 90, Gillette tenía una unidad de cepillos dentales (Oral B), una unidad de electrodomésticos (Braun) y una unidad de baterías (Duracell), pero se atrasó en introducir un cepillo dental de batería.

La probabilidad de que las empresas pasen por alto o asfixien las innovaciones aumenta cuando las posibles innovaciones implican experticia de diferentes industrias o conocimiento de distintas tecnologías. Los ejecutivos de las organizaciones establecidas pueden no entender la naturaleza de una nueva idea y sentirse amenazados por ella.

AT&T Worldnet, la nueva empresa de acceso a Internet de la venerable empresa de telefonía de larga distancia, enfrentó esta mezcla letal a mediados de los 90. Los ejecutivos de las unidades tradicionales de servicios al consumidor y a empresas participaron en una serie de debates sobre gestionar a Worldnet como una unidad particular de negocios, con sus propios resultados financieros, o incluirla en las unidades de negocios existentes concentradas principalmente en el sector de consumo.

Aunque los ejecutivos de servicios al consumidor eran reacios a soltar cualquier cosa, finalmente accedieron a una entidad independiente destinada a proteger a la nueva empresa incipiente de caer aplastada por la burocracia, y evitar que fuera evaluada en relación a negocios más maduros que estaban generando flujos de caja significativos, en lugar de requerir inversión. No estaban tan preocupados, porque creían que un proveedor de servicios de Internet nunca generaría ingresos ni utilidades importantes.

Pero cuando Worldnet tomó impulso, atrajo más atención.

La gente de servicios al consumidor empezó a ver la posible expansión de la innovación -brindando voz mediante servi cios de protocolo de Internet (VoIP)- como una amenaza que podía canibalizar los negocios actuales. Los ejecutivos de servicios al consumidor tomaron el control de Worldnet y procedieron a asfixiarla. La usaron como plataforma para vender servicios básicos de larga distancia basados en tierra y empezaron a aplicarle al negocio de Internet los mismos indicadores que se utilizaban para llamadas de larga distancia de consumo. Un problema inmediato fue la fijación de precios. A los servicios de Worldnet se les había fijado un precio bajo para estimular el crecimiento y para lograr la escala y los efectos de red de un gran grupo de suscriptores, pero la unidad principal no quería incurrir en pérdidas en ninguna línea de negocios. Por tanto aumentó los precios y el crecimiento de Worldnet se estancó.

Los ejecutivos de servicios al consumidor pudieron entonces tratarlo como un negocio trivial y de lento crecimiento, indigno de grandes inversiones. No asignaron los recursos suficientes para desarrollar el acceso a Internet y la tecnología VoIP, restringiendo importantes innovaciones en telecomunicaciones en las que AT&T pudo haber sido la pionera.

Los choques culturales exacerbaron las tensiones en AT&T.

Los ejecutivos establecidos habían estado por mucho tiempo en el sistema Bell. Sin embargo, el grupo de Internet contrató a profesionales de la tecnología que hablaban el idioma de las computadoras, no el de la telefonía.

Incluso cuando se lanza un nuevo emprendimiento dentro de un negocio existente, los choques culturales se convierten en lucha de clases si existen dos tipos de ciudadanos corporativos: aquellos que tienen toda la diversión y aquellos que generan todo el dinero. Los innovadores designados, ya sean un grupo de I&D o una unidad nueva, se identifican como creadores del futuro. Están liberados de las reglas de demanda por ingresos y se les permite jugar con ideas que aún no funcionan. De sus colegas se espera que sigan reglas, que cumplan con exigencias y que generen dinero, mientras se sienten como novicios y a veces se les dice que son dinosaurios cuyos modelos de negocios pronto estarán obsoletos.

A principios de la década de 2000, a la apuesta de Arrow Electronics de formar una empresa nueva de Internet, Arrow.com, se le dio espacio en las mismas instalaciones donde estaba la fuerza de ventas tradicional. Hasta ahí llegaron las similitudes.

El grupo de Internet estaba compuesto de personas recién contratadas, a menudo jóvenes, con una experiencia distinta y que se vestían con un estilo completamente diferente.

El grupo gastó dinero en mobiliario cómodo, incluyendo un gran desembolso en una nueva cocina, justificada, según se dijo, porque el equipo de Arrow.com trabajaba 24 horas los siete días de la semana. La fuerza de ventas tradicional, ya nerviosa por la amenaza que representaban las ventas respaldadas por Internet para sus comisiones y ahora preocupada de sus opacas oficinas, pasó directamente al enojo. Las relaciones entre los dos grupos se volvieron tan ásperas que se levantó una pared de ladrillo para separar los dos lados del edificio.

Ambos equipos desperdiciaron tiempo con sus batallas, poniendo en peligro las relaciones con los clientes cuando peleaban por los mismos clientes; después de todo, Arrow.com era sólo otro canal de distribución. El CEO tuvo que intervenir y buscar estructuras para conectarlos.

Errores de destrezas: liderazgo muy débil, comunicación muy pobre

Otro error común es subvalorar y subinvertir en el lado humano de la innovación. Los altos ejecutivos con frecuencia ponen a cargo a los mejores empleados técnicos, no a los mejores líderes. A su vez, estos ejecutivos con orientación técnica suponen erróneamente que las ideas hablarán por sí mismas si son buenas, así que descuidan la comunicación externa. O bien, enfatizan las tareas por sobre las relaciones, perdiendo oportunidades de aumentar la química de equipo, necesaria para transformar conceptos no desarrollados en innovaciones útiles.

Los grupos conformados sin la debida atención a las destrezas interpersonales se topan con dificultades para adoptar metas colectivas, aprovechar las diferentes fortalezas que aportan sus miembros, o comunicarse lo suficientemente bien para compartir el conocimiento tácito que aún no se ha formado y que es difícil de documentar mientras se está desarrollando una innovación. Se requiere tiempo para crear la interacción y la confianza entre los miembros del equipo que conducirán a grandes ideas. Los investigadores del MIT han descubierto que para que los miembros de equipos de I&D sean realmente productivos, deben haber permanecido en el equipo al menos por dos años. En un determinado momento, Pillsbury se percató de que el tiempo promedio que la empresa tomaba para pasar de una idea para un nuevo producto a una comercialización exitosa era de 24 a 26 meses, pero el tiempo promedio que la gente pasaba en equipos de productos era de 18 meses. No es de extrañarse que la empresa se estuviera retrasando en cuanto a innovación.

Los cambios en la composición de los equipos, derivados de las preferencias de las empresas respecto de la frecuencia con que las personas avanzan en sus carreras, pueden dificultarles a los nuevos emprendimientos el batallar con desafíos difíciles, impulsándolas a contentarse con soluciones convencionales rápidas y fáciles. En la década de los 80, a los líderes de los equipos de nuevas operaciones en Honeywell a menudo se les promovía a puestos fuera del equipo antes de completar el trabajo. Debido a que las promociones eran ofertas que se tomaban o se dejaban, y el pago estaba ligado al tamaño de los activos bajo control (por definición pequeños en las nuevas empresas) más que a la dificultad de la tarea, incluso los innovadores dedicados se percataban de las ventajas de dejar sus proyectos a medio camino. Honeywell estaba socavando sus propios esfuerzos de innovación. Un análisis ejecutivo de por qué fracasaban las nuevas empresas descubrió este problema, pero un sesgo hacia la tecnología imposibilitó a los ejecutivos de la vieja escuela aumentar su valoración por la concentración y la continuidad de los equipos.

Los esfuerzos de innovación también quedan atascados cuando se descuidan las comunicaciones y la creación de relaciones fuera del equipo. Cuando Gap Incorporated estuvo luchando por sobrevivir a finales de los años 90, definió varios proyectos que abarcaban diversas unidades para buscar innovaciones en productos, conceptos minoristas y operaciones.

Algunos de los equipos de proyecto se convirtieron rápidamente en ambientes cerrados y los miembros se aislaron de sus antiguos compañeros. Al no aprovechar las ideas de otros, generaron recomendaciones mediocres, y al no mantener informados a los colegas perdieron la oportunidad de lograr respaldo incluso para sus propuestas menos decisivas.

Los innovadores no pueden trabajar en forma aislada si quieren que sus conceptos sean asumidos en sus entornos.

Deberían crear coaliciones de adeptos que brinden protección al proyecto, hablen por ellos en las reuniones a las que no asistan o patrocinen la innovación incipiente a medida que ésta avanza a las siguientes etapas de difusión y uso. A fin de establecer las bases para una recepción exitosa de la innovación, los grupos deben ser capaces de presentar la idea esencial de una forma que pueda ser entendida en términos corrientes, y de amortiguar las innovaciones revolucionarias con garantías de que el trastorno será manejable. Cuando los expertos técnicos confunden a sus audiencias, en lugar de instruirlas pierden apoyo y "no" es siempre una respuesta más fácil que "sí". Los grupos que trabajan en secreto y luego presentan sus ideas totalmente desarrolladas al final, enfrentan objeciones inesperadas que a veces acaban con el proyecto.

Esa falta de atención a las relaciones y a la comunicación con los ejecutivos del negocio central condenó al fracaso el lanzamiento de la prometedora línea TravelGear de Timberland.

Desarrollada por un grupo de I&D llamado Invention Factory e independiente de los negocios centrales de la empresa, TravelGear le permitía al usuario viajar con un solo par de zapatos, agregando o quitando componentes apropiados para una gama de actividades al aire libre. El concepto ganó un premio de BusinessWeek en 2005. Pero algunos equipos de negocios no habían sido incluidos en los avances de Invention Factory y la fuerza de ventas tradicional se negó a vender los productos TravelGear.

En contraste, el éxito del doctor Craig Feied en desarrollar una red digital ultramoderna para el Washington Hospital Center y su casa matriz, MedStar Health, fue un testimonio a la inversión en la dimensión humana. Un pequeño grupo de programadores diseñó un sistema de información amigable con el usuario en el departamento de emergencias, no en el de TI, para que estuvieran cerca del usuario. Feied y su socio, el doctor Mark Smith, se dedicaron a participar en numerosos comités hospitalarios para tener una amplia base de relaciones. Su inversión en la gente y sus contribuciones a metas hospitalarias compartidas tuvieron un efecto positivo: las actividades de Feied y Smith ayudaron a crear buena publicidad verbal y apoyo entre otros departamentos para su sistema de información (ahora llamado Azyxxi), lo que ahorró tiempo y salvó vidas.

El clima para las relaciones dentro de un grupo de innovación es moldeado por el clima externo. Tener una cultura negativa más bien que positiva puede costarle mucho dinero a una empresa. Durante el difícil período que atravesó Seagate Technology de mediados a finales de los 90, la empresa -un gran fabricante de unidades de disco para computadoras personales- tenía siete centros de diseño que trabajaban en innovación, pero, debido a que los centros competían en vez de cooperar, ostentaba la menor productividad de I&D de la industria.

Los intentos por reunirlos simplemente llevaron a las personas a promover sus propios grupos en vez de buscar un terreno común. Los ingenieros y ejecutivos de Seagate no sólo carecían de normas positivas para la interacción grupal sino que tenían lo opuesto: la gente que gritaba en las reuniones de ejecutivos recibía premios de "Cabeza de perro" por peor conducta.

La falta de innovación de producto y proceso se reflejó en pérdida de participación de mercado, clientes descontentos y caída en las ventas. Seagate, con sus decrecientes ventas de PC y su base de clientes cada vez menor, amenazaba con convertirse en una productora de commodities en un ambiente de tecnología cambiante.

Con nuevos CEO y director de operaciones, Steve Luczo y Bill Watkins, quienes trabajaban como socios, Seagate desarrolló nuevas normas para el modo en que las personas debían tratarse mutuamente, empezando con el grupo de ejecutivos.

Esta mayor preocupación condujo a un proceso sistémico para formar y hacer funcionar a "equipos centrales" (grupos interfuncionales de innovación) y se capacitó a los empleados de Seagate en metodologías comunes de creación de equipos, tanto en programas convencionales de capacitación como mediante la participación en complicadas actividades al aire libre en Nueva Zelandia y otros lugares remotos. Para dirigir a los equipos centrales, Seagate promovió a personas reconocidas por sus fuertes destrezas de relaciones por sobre otras con mayores destrezas técnicas. A diferencia de los comités antagónicos formados durante los años de declinación, los equipos centrales crearon drásticas innovaciones de proceso y producto que le devolvieron el liderazgo de mercado a la empresa.

La nueva Seagate pudo crear innovaciones incorporadas en una amplia gama de nuevos dispositivos electrónicos, tales como iPods y teléfonos celulares.

Soluciones de innovación

La búsqueda de ideas, productos y servicios que constituyan grandes avances se puede desviar en cualquiera de las formas descritas anteriormente, o en todas ellas. Sin embargo, afor tunadamente la historia también muestra cómo triunfa la innovación. La "empresarialización corporativa" no tiene por qué ser una incongruencia. He aquí cuatro formas de ganar.

Solución de estrategia: amplíe la búsqueda y extienda el alcance
Las empresas pueden desarrollar una estrategia de innovación que funcione en los tres niveles de lo que yo llamo la "pirámide de innovación": una cuantas apuestas grandes en el ápice que representan direcciones claras para el futuro y que reciben la mayor parte de la inversión, una cartera de ideas prometedoras de nivel medio de las que se encargan equipos designados que las desarrollan y las prueban, y una amplia base de ideas en su primera etapa o innovaciones incrementales que permiten mejora continua. La influencia fluye pirámide abajo, a medida que las grandes apuestas estimulan a las pequeñas ganancias que van en la misma dirección, pero también puede fluir pirámide arriba, porque las grandes innovaciones a veces empiezan su vida como pequeños forcejeos, tal como en el famoso desarrollo accidental de las Post-it Notes de 3M.

Pensar la innovación en términos de esta pirámide entrega a los altos ejecutivos una herramienta para evaluar los esfuerzos actuales, haciendo ajustes a medida que las ideas demuestran su valor y requieren más apoyo, y garantizando que haya actividad a todos los niveles. Una cultura de innovación crece debido a que todos pueden participar. Mientras que los grupos dedicados se encargan de los grandes proyectos y los equipos temporales desarrollan ideas de nivel medio, se puede invitar a todos los demás miembros de la empresa a aportar ideas. Cada empleado puede ser un posible explorador de ideas e iniciador de proyectos, como lo está demostrando IBM.

El pasado mes de julio la empresa realizó una Jornada de Innovación de tres días en la web, durante la cual unos 140.000 empleados y clientes -que representaban a 104 países- aportaron cerca de 37.000 ideas y las clasificaron, brindando a la empresa una enorme cantidad de ideas sin pulir, algunas grandes, pero la mayoría pequeñas. De hecho, es más probable que una organización obtenga ideas más grandes si tiene un amplio embudo donde se puedan verter numerosas ideas pequeñas.

Uno de los secretos del éxito de las empresas que exhiben altas tasas de innovación es que simplemente prueban más cosas.

Gillette adoptó el modelo de pirámide como parte de su campaña por acelerar la innovación en 2003 y 2004. El resultado fue una corriente de innovaciones en todas las funciones y unidades de negocios que aumentó los ingresos y las utilidades. Hubo nuevos productos, como cepillos de dientes de batería; nuevos conceptos en el proceso de I&D, como el sistema de afeitado Fusion de cinco navajillas, que funciona con batería, lanzado en 2006; innovadoras campañas de marketing que neutralizaron la competencia, como la campaña para la Mach3 Turbo, que opacó la introducción de la afeitadora Quattro de Schick; y nueva tecnología en recursos humanos.

En la primera feria de innovación de Gillette en marzo de 2004, todas las unidades mostraron sus mejores ideas del año en forma creativa. El departamento legal promovió su novedoso curso de ética online con una broma, distribuyendo tarjetas de "excarcelación" como las del juego Monopolio. Lograr que el departamento legal adoptara la innovación fue una ventaja para una empresa donde los innovadores necesitaban servicio rápido para presentar solicitudes de patente o ayudar a eliminar obstáculos de regulación.

Una estrategia de innovación que incluya innovaciones incrementales

y mejora continua puede ayudar a liberar las mentes en toda la empresa, haciendo a las personas más receptivas al cambio cuando ocurren grandes innovaciones.

Solución de proceso: agregue flexibilidad a los sistemas de planificación y control

Una forma de estimular el florecimiento de la innovación fuera de los ciclos normales de planificación es reservar fondos especiales para oportunidades inesperadas. De ese modo, las ideas prometedoras no tienen que esperar hasta el próximo ciclo de presupuesto y los innovadores no tienen que mendigar fondos a los ejecutivos del negocio central a quienes se les evalúa sobre la base de los ingresos y las utilidades actuales. De mediados a finales de los 90, la gestión autoritaria y los controles rígidos hicieron que la BBC redujera la innovación de programas y, por tanto, la participación de audiencia. Los presupuestos eran muy estrechos y, una vez establecidos, los gastos se delimitaban por categorías predeterminadas. En 2000, un nuevo CEO y su director de finanzas flexibilizaron las reglas y empezaron a reservar fondos en una cuenta corporativa para apoyar propuestas de innovación, dejando claro que las reglas burocráticas no debían obstaculizar las ideas creativas. El mayor éxito de comedia de la BBC en décadas, The Office, fue un accidente, posibilitado cuando un nuevo empleado tomó la iniciativa de usar dinero originalmente asignado para una película de entrenamiento de la BBC para hacer el programa piloto.

IBM está incorporando esa flexibilidad directamente en su infraestructura. La empresa estableció un fondo de innovación de US$ 100 millones para apoyar las mejores ideas que surjan de su Jornada de Innovación, independientemente de los procesos normales de planificación y presupuesto, para permitir el progreso de las ideas que vienen desde abajo. "Nadie ha reunido jamás un conjunto tan global y diverso de líderes de pensamiento de negocios a esta escala para discutir los problemas y oportunidades más urgentes de nuestra época", dice Nick Donofrio, vicepresidente ejecutivo de innovación y tecnología de IBM. "Tenemos empresas literalmente tocándonos la puerta y diciendo: 'Dénnos sus mejores y más brillantes ideas y trabajemos juntos para hacerlas realidad'. Es una excelente oportunidad de crear sociedades y mercados totalmente nuevos".

Además de requerir diferentes modelos de financiamiento y de sociedades para desarrollo, el proceso de innovación demanda la excepción de algunos requisitos corporativos.

Después de todo, existen numerosas diferencias entre una empresa establecida y un nuevo emprendimiento. Por ejemplo, el conocimiento que las innovaciones podrían hacer avanzar mediante una acelerada creación de prototipos -aprender de una serie de pruebas rápidas- podría significar que ciertos hitos que generan análisis y financiamiento adicionales ocurrirían más rápido que en las empresas establecidas, siguiendo el ritmo del proyecto más bien que un calendario anual o trimestral fijo. Para otros tipos de proyectos se podría requerir mayor paciencia, por ejemplo, cuando un grupo de innovación encuentra obstáculos inesperados y tiene que reconsiderar su modelo. La clave es tratamiento flexible y ajustado a las necesidades.

Solución de estructura: facilitar conexiones estrechas entre innovadores y negocios principales

Mientras se relajan los controles formales que de otro modo asfixiarían la innovación, las empresas deberían estrechar las conexiones humanas entre los que se dedican a iniciativas de innovación y el resto de las personas en la empresa. Se deberían producir regularmente conversaciones provechosas entre innovadores y ejecutivos de los negocios centrales. A los equipos de innovación se les debería encargar la comunicación externa como parte de su responsabilidad, pero los altos líderes también deberían convocar a diálogos para estimular el respeto mutuo, en lugar de la tensión y el antagonismo. Esas conversaciones deberían buscar el aprendizaje mutuo, minimizar la canibalización y maximizar la reintegración eficaz de innovaciones que se transformen en nuevos negocios. Además de reuniones formales, las empresas pueden facilitar las conversaciones informales -como hizo Steelcase al crear un centro de diseño que obligaba a las personas a encontrarse- o identificar la gente que dirige redes informales entre unidades y estimular sus esfuerzos por conectarse.

A los grupos de innovación se les puede decir desde el principio que tienen la responsabilidad de servir a la actividad principal, mientras buscan también mayores innovaciones para empezar nuevos negocios. Esto se puede incluir en sus definiciones de tareas y reforzarse mediante relaciones superpuestas, ya sea que impliquen a vendedores del negocio principal que rotan por los grupos de innovación o a comités asesores que supervisan los esfuerzos de innovación. Tras el fracaso de su primera gran idea, Invention Factory de Timberland aprendió a trabajar estrechamente con equipos del negocio principal para satisfacer sus necesidades de innovación inmediatas, tales como zapatos recreativos con forro interno de SmartWool, y buscar avances que cambien el juego. El grupo de nuevos productos de Turner Broadcasting mezcla tipos de proyecto: avances independientes, mejoras de canales actuales, sociedades externas e inversiones de capital de riesgo. PNC

Financial Services Group estableció recientemente un equipo de nuevos productos para supervisar avances en el negocio principal, tales como fijación de precios y mejoras de productos, así como motores de crecimiento en nuevas aptitudes, tales como servicios respaldados por tecnología y servicios de apoyo administrativo para fondos de inversión. Las ventas de productos emergentes de la empresa aumentaron 21% en 2005 y representaron 46% de todas las ventas.

Las estructuras organizacionales flexibles, en las que equipos de diversas funciones o disciplinas se organizan en torno a soluciones, pueden facilitar buenas conexiones. El conglomerado de medios Publicis tiene equipos de "comunicación holística", que combinan empleados de todas sus agencias de publicidad (Saatchi & Saatchi, Leo Burnett, Publicis Worldwide y otras) con grupos de tecnología para concentrarse en clientes y marcas. Novartis se ha organizado en torno a enfermedades, con investigación y desarrollo más estrechamente conectados con clientes y mercados. Esto la ha ayudado a introducir más rápidamente innovaciones pioneras, tales como su medicamento contra el cáncer Gleevec. El éxito logrado por el equipo Factory of the Future, con gente de toda Seagate, en la introducción de innovaciones de proceso aparentemente milagrosas condujo a un extensivo uso de su modelo de equipos centrales.

Los innovadores potenciales en Allied Signal descubrieron que aprovechar oportunidades prometedoras requería de ir más allá de los silos. Por ejemplo, la división aeroespacial se organizó en grupos que estaban dedicados a grandes líneas aéreas comerciales, pequeñas líneas aéreas comerciales y aviación general (vuelos privados y alquilados), pero la mejor idea nueva implicó diferenciar a los clientes dependiendo de si hacían su propio mantenimiento o lo contrataban con otros. La división tuvo que crear nuevas conexiones entre territorios anteriormente divididos a fin de empezar el proceso de innovación.

El éxito de Williams-Sonoma como minorista multicanal que innovó en comercio electrónico, puede atribuirse a las formas en que sus pioneros de la web conectaron sus avances con el resto de la empresa. Desde el principio, el CEO Howard Lester fue reacio a considerar empresas nuevas de Internet que fueran independientes de otras operaciones de la empresa.

El primer gran desarrollo en la web fue un registro de novias destinado a crear una nueva funcionalidad para el negocio principal. Cuando este proyecto piloto demostró su valor, se lanzó un departamento de comercio electrónico que se alojó en su propio edificio. Pero en vez de mantenerse apartado y seguir su propia dirección, ese departamento trató de mejorar los canales existentes, no competir con ellos. Midió su éxito no sólo de acuerdo a las ventas de comercio electrónico sino también por las ventas incrementales a través de otros canales facilitados por la web. Para fortalecer sus estrechas conexiones con el negocio principal, el departamento ofreció capacitación gratuita al resto de la empresa.

Solución de destrezas: seleccione por liderazgo y destrezas interpersonales, y rodee a los innovadores con una cultura de colaboración sustentable

Las empresas que cultivan las destrezas de liderazgo tienen una mayor probabilidad de lograr innovaciones exitosas. Una razón por la que Williams-

Sonoma pudo triunfar rápida y rentablemente en el comercio electrónico fue su cuidadosa atención a la dimensión humana.

Shelley Nandkeolyar, el primer ejecutivo del grupo de comercio electrónico de Williams-Sonoma, no era el más conocedor de la tecnología pero sí un líder que podía reunir al equipo correcto. Valoraba las relaciones, así que escogió una mezcla de empleados actuales de otras unidades que pudieran ser embajadores para su anterior grupo y nuevos empleados que aportaran destrezas frescas. Formó equipos con integrantes de toda la empresa para asesorar y crear vínculos con el equipo de comercio electrónico. Inventó un cargo integrador para conectar mejor los grupos de operaciones y escogió a Patricia Skerritt, conocida por su orientación hacia las relaciones, para ocuparlo.

De igual modo, Gail Snowden pudo conducir a First Community Bank del Bank of Boston por los campos minados del antagonismo entre los ejecutivos medios hacia una exitosa innovación que produjo otras innovaciones (nuevos productos y servicios) debido a sus destrezas de liderazgo, no a sus destrezas bancarias. Gail creó un equipo estrechamente unido de personas talentosas que se aglutinaron entre sí y que estaban apasionadas por la misión. Pronto su grupo se convirtió en uno de los lugares más deseables para trabajar de la casa matriz.

Ella desarrolló fuertes relaciones con los altos ejecutivos que la ayudaron a tratar con las tensiones en el nivel medio y comunicó bien y con frecuencia por qué su unidad debía ser diferente.

Su creatividad, visión, trabajo en equipo y persistencia ayudaron a este grupo a triunfar y convertirse en un modelo nacional, mientras los esfuerzos de otros bancos tropezaban.

Las grandes innovaciones de IBM, tales como la red de computadores

World Community Grid, son posibles sólo porque la cultura de la empresa estimula a la gente a colaborar. El CEO Sam Palmisano ha involucrado a cientos de miles de personas de IBM en una discusión sobre los valores de la empresa, y su vicepresidente ejecutivo de innovación y tecnología, Nick Donofrio se esfuerza por hacer que 90.000 técnicos de todo el mundo se sientan parte de una sola comunidad que busca la innovación. El promotor corporativo de World Community Grid, el vicepresidente de IBM Stanley Litov, buscó socios en sus unidades y áreas geográficas de negocios para hacer avanzar la innovación.

Las empresas establecidas pueden evitar caer en las trampas clásicas que asfixian la innovación por la vía de ampliar la búsqueda de nuevas ideas, disminuir los controles excesivamente estrictos y las estructuras rígidas, forjar mejores conexiones entre los innovadores y la operación del negocio principal, y cultivar destrezas de comunicación y colaboración.

La innovación implica ideas que crean el futuro. Pero la búsqueda de innovación está condenada al fracaso a menos que los ejecutivos que la buscan se tomen el tiempo para aprender del pasado. Lograr un buen equilibrio entre explotar (obtener los máximos retornos de las actividades presentes) y explorar (buscar lo nuevo) requiere flexibilidad organizacional y un alto grado de atención a las relaciones. Siempre lo ha requerido y siempre lo requerirá.

Fuente: http://emprendedoresnews.com/liderazgo/moss-kanter-las-trampas-clasicas-en-la-innovacion.html

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