Parte de hacer negocios es producir fracasos. En cualquier industria, desde productos de consumo, donde la competencia por un espacio en los estantes llevan a muchos productos nuevos a la extinción rápida, hasta equipos electrónicos, donde los cambios rapidísimos en tecnología hacen fracasar nuevos inventos, después de un promisorio comienzo.
Ejemplo de esto son el computador portatil Osborne, el cuaderno de notas de Dell Computer, el camión T100 Pick-Up de Toyota, el pequeño dispensador de soda exclusivo para oficinas de Coca Cola. La firma de consultoría Kuczmarski & Asociados, de Chicago, hizo un estudio de 11.000 nuevos productos hechos por 77 compañías de manufactura, servicios y productos de consumo.
En él se encontró que solo un poco más de la mitad, el 56%, de todos los productos nuevos siguen en el mercado cinco años después, pero todo el mundo está de acuerdo en que la mayoría de las ideas nunca han llegado a ser incluidas en los tests de mercadeo.
Las compañías tienen que diseñar 13 nuevas ideas antes de conseguir una idea ganadora. Las estadísticas de los nuevos productos fracasados no han cambiado mucho en 25 años.
Debe haber una manera de bajar esos índices. Brian Swette, gerente general de nuevos negocios de Pepsi Cola, dice: “Si se pelea demasiado por un nuevo producto, algo anda mal”. Un récord perfecto de un nuevo producto significa que una compañía no está tomando riesgos innecesarios para conseguir los nuevos mercados.
Un ejemplo clásico es el pegante no muy pegajoso que los técnicos de 3M usaron en los cuadernillos de notas llamados Post-it. Grandes compañías, como Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Apple Computer Inc., Motorola, Colgate-Palmolive y Chrysler, desean averiguar como la inventiva del equipo de trabajo interno y las opiniones del consumidor acortan el tiempo para producir nuevas productos exitosos y muy pocos fracasos.
Productos Campeones.
Las compañías no sólo tienen que entender los mercados y los consumidores, sino entenderse a sí mismas. Según el profesor Abbi Griffin, catedrático de Mercadeo y Gerencia de Producción en la Universidad de Chicago, “crear nuevos productos significa averiguar qué es lo que desean los consumidores y ofrecerles exactamente los que necesitan. Pero también significa considerar en qué una compañía es mejor, cómo le va en la producción y mercadeo de nuevos productos y cómo esos productos se mueven a través de la infraestructura de la compañía.
Un nuevo producto debe satisfacer las necesidades del consumidor, no las del gerente. También es importante conseguir calidad a un buen precio desde el lanzamiento de un nuevo producto. Aunque eso signifique retrasarlo. Pero empezar bien con un producto no es una garantía de éxito. Debe ser vendido de la mejor manera y a través de las vías correctas.
Un estudio realizado por Mc. Masters muestra que los gerentes de nuevos productos doblan el chance de éxito cuando pueden combinar un nuevo producto con la adecuada fuerza de ventas y un buen sistema de distribución. Huffy Corp.,
Una exitosa fábrica de bicicletas de los Estados Unidos, simepre hace un estudio cuidadoso antes de lanzar un nuevo modelo. En el caso de la “Cross Sport”, que es una combinación de la popular bicicleta de montaña y la de marco delgado, bicicleta de carreras, se hicieron dos diferentes series de mercadeo por todo USA, donde niños y adultos quedaron encantados con la nueva bicicleta.
Después del estudio las bicicletas “Cross-Sport” fueron distribuidas masivamente en K-Mart y Toys-R-Us, donde Huffy hace la mayoría de sus negocios.
Solo hubo un error: los estudios omitieron algo clave que fue el precio de la bicicleta, 159 dólares, que era un 15 por ciento más alto que otras bicicletas para adultos fabricadas por ellos mismos. Este tipo de bicicleta necesitaba ser vendida por un vendedor especializado solo en bicicletas. Como se pusieron a la venta en tiendas por departamentos, los vendedores no podían explicar las bondades de la Cross Sport. El resultado fue una pérdida de cinco millones de dólares.
Moraleja: No piense que tiene que poner en el mercado un producto nuevo, donde ya ha tenido éxito con otro producto y usted es líder en el mercado.
Otro ejemplo es un perfume que la compañía BIC, que fabrica encendedores para cigarrillos, lanzó al mercado en l989, empacado en un recipiente que parecía un encendedor. El perfume era de muy buena fragancia; se puso a la venta en droguerías y supermercados, donde se vendían muy bien sus encendedores.
BIC vendió 5,6 millones de dólares antes de sacarlos del mercado pues había invertido once millones de dólares. El problema fue que el perfume difícilmente se relaciona con un producto desechable y utilitario. “Fragancia es una emoción que se le vende a la mujer, pero el empaque de BIC no era femenino y lucía como un encendedor de cigarrillos”, comentó Mark A. Laracy, presidente de Parfums de Coeur Ltd.
Otro ejemplo. Los dueños de la cervecería Coors saben ahora que los consumidores solo se demoran unos cuantos segundos en la tienda o el bar escogiendo la cerveza o cualquier otro producto. Su experiencia con Dry Beer (cerveza seca), un nuevo producto lanzado en 1992, fue terrible para la compañía pues los consumidores nunca entendieron que significaba “cerveza seca”. Y solo el 2% de los bebedores de cerveza la probaron y la consumían regularmente. De 4,6 millones de barriles en 1990 se redujeron a 3,7 millones en l992. También perdieron 40 millones de dólares en publicidad de la nueva cerveza.
La compañía Chrysler, después de un fracaso con la línea de carros K-car en 1981, decidió seguir las prácticas japonesas de trabajar en equipo todos los departamentos de ingenieros, mercado técnicos, encuestadores, estilistas e ingenieros manufactureros, dedicando el 40% de su tiempo a crear un nuevo carro o tractor. El esfuerzo dio como resultado la línea Hot LH de Sedans.
Las compañías consiguen el 49% de sus ganancias de los productos generados en los últimos cinco años, pero lo más importante para una compañía es aprender de sus errores y de sus productos fracasados.
¿Cómo ser inteligente cuando se trata de un nuevo producto?
1. Pregúntele a sus clientes: No saque al mercado un producto porque el departamento de ingeniería adora una nueva tecnología. Consulte a los usuarios en cada una de las etapas, desde la idea, hasta la producción.
2. Plantee metas que sean realistas: Un producto nuevo puede seguramente producir $20 millones en ventas. Así que no lo haga un perdedor diciendo que va a generar $40 millones en ventas.
3. Rompa paredes: pasar un producto nuevo del departamento de diseño al de producción es un riesgo potencialmente desastroso. Por eso hay que hacer estudios de mercadeo e investigaciones que permitan trabajar en la manufacturación del producto desde el principio.
4. Crear alternativas: No dejar que un nuevo producto llegue a estar en un momento peligroso. En cada una de las etapas de producción esté seguro de tener específicos criterios de manufacturación, viabilidad, aceptación del cliente, soportes de ventas y planeación financiera.
5. Observe bien los Tests de Mercadeo: Estos Tests son exitosos porque los consumidores están probando un nuevo producto por curiosidad. No se deje llevar por los resultados iniciales. Prolónguelo lo suficiente para que tenga un sentido real del potencial del producto.
6. Analice los fracasos: Los gerentes tienden a olvidarse de los fracasos. No lo haga. Formalmente, revise cuales fueron los errores y aprenda las lecciones para la próxima vez. Hay muchas recompensas para los gerentes que aprenden de sus errores.
(Fuente: http://www.emprendedor.com/articulos/turnaround/caida_libre.htm)
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