Si tus clientes no quieren o no pueden pagar más por lo que compran y, sin tenerlo en cuenta, estás agregando costos internos por servicios y entregas mal costeadas, así no hay modo en que los números te puedan ayudar. Si es tu caso, tendrás que hacer algo al respecto.
El manejo de los fundamentos y la capacidad de entender los números, son cruciales. La tecnología nos aporta una enorme cantidad de información, pudiendo comparar cifras de diferentes conjuntos de datos. Por ejemplo, una empresa de aviación comercial puede hoy conocer con exactitud, en tiempo real, qué vuelos salen completos y cuáles necesitan corregir su déficit operacional para no generar pérdidas. Los datos aportados permiten entonces realizar un ajuste oportuno de tarifas para asignar asientos con valores especiales y así conseguir que los vuelos partan con rentabilidad.
En la actualidad, en lugar de tener información después de los hechos, ahora la disponemos con tiempo suficiente como para intervenir y arreglar las cosas sobre la marcha. Una administración inteligente de la información, marca la diferencia entre una empresa que pierde o una que gana dinero.
Ocurre es que es tal el cúmulo de información, que si no la manejas de forma inteligente aprendiendo a decodificar «qué es lo que te dice», se suele perder el rumbo. Hoy es más importante que nunca tener claro qué es lo que se quiere hacer y qué es lo que los números expresan para hallar el camino de salida, o mantener el rumbo.
Hay mucha gente que trabaja con números sin comprender su significado. Hay un caso que siempre recuerdo, y es lo que ocurrió en Ford en el año 1972, momento en que la compañía, desde la Argentina, me envió a USA para un entrenamiento en management. En aquel entonces había un gran problema con el Ford Pinto. Era aquel un auto pequeño de la empresa de Michigan que tenía un problema serio de diseño en su tanque de combustible y que ante cualquier choque trasero generaba una alta probabilidad de incendio del vehículo. Y así ocurrió. El resultado fue una serie de personas fallecidas y heridas con grandes quemaduras. Desde la visión puramente financiera se hizo un desacertado análisis de los números que llevó a una decisión inaudita: no valía la pena invertir en el rediseño de la pieza que causaba el problema ya que su costo ascendía a unos 140 millones, versus los 50 millones que «costaba» el terrible desastre! Un enfoque peculiar del impacto a través del análisis los números.
Como en ése caso, muchas veces, en la vida cotidiana, se tiende a privilegiar el resultado de la medición por sobre lo que expresan los números que la componen. Estos siempre indican cosas que tienen que ver con el comportamiento de las personas. Los números no poseen entidad ni razones suficientemente valederas, en sí mismos, como para que amparen la responsabilidad de una decisión sin que se haya analizado los por qué de lo que ellos significan. Dicho de otro modo, no serán útiles -y hasta pueden llegar a ser peligrosos- si no se analiza «qué es lo que ésos números nos están diciendo». Los números hay que aprender a leerlos para tomar decisiones, y estas siempre implican riesgos.
Participo en reuniones de directorio en las que, muy a menudo, prima el impacto de las proyecciones numéricas que inducen, por la propia lógica de las secuencias mostradas, a tomar decisiones apresuradas teniendo en cuenta lo que indican fríamente los números, más allá de lo que ellos expresan a través de una lectura sensata. Es por ello que, como ejemplo, vuelvo sobre la frase del comienzo: «Si tus clientes no quieren o no pueden pagar más por lo que compran y, sin tenerlo en cuenta, estás agregando costos internos por servicios o entregas mal costeadas, así no hay modo en que los números te puedan ayudar. Los números te están diciendo que tienes algo que hacer internamente, y pronto».
La proyección matemática de los números resultantes puede estar indicando a priori que para mejorar la situación hay que aumentar las ventas. Este es una de las caras del relato. Otra puede ser que del cuidadoso análisis de lo que «te dicen» los números, puedas leer que antes hay que mejorar los costos de producción. Hay que ser muy cuidadoso con las «Historias Únicas» (ver «El peligro de una sola historia» publicado el 21/06/2011)
Siguiendo esa línea, doy un ejemplo de lo que ocurrió once meses atrás en una mediana empresa en la que estoy colaborando y en la que, tras el análisis de situación, llegamos a la conclusión de que había que frenar urgentemente las ventas. Y eso fue justamente tres meses después de que el directorio, ante una situación financiera comprometida, había tomado la decisión de que el departamento comercial hiciera el enorme esfuerzo de aumentar las ventas. Dos relatos diferentes de un mismo acontecimiento. Los números fríos mostraban que ése era el camino más lógico para aumentar los ingresos. Sin embargo esa decisión no hizo más que agigantar las pérdidas. ¿Qué es lo que ocurrió? Que era tal la sangría de la desorganización interna que cualquier aumento en las ventas acrecentaba también el impacto en su déficit. Recuerdo lo que costó tomar aquella decisión ya que aparentemente no resultaba lógico frenar las ventas si la empresa necesitaba mayores ingresos. Hoy sabemos, de no haberlo hecho a tiempo, hubieran crecido descontroladamente también las las pérdidas. Afortunadamente el directorio alcanzó a leer el mensaje de los números y hoy, luego de una serie de medidas correctivas en producción, ya se ha retomado la decisón primera del directorio recupernado el camino de ingresos sanos.
El manejo de los fundamentos y la capacidad de aprender a leer lo que los números expresan, son cruciales para generar futuro en las empresas. Recién entonces se puede hablar de «administrar la rentabilidad». De esto me ocuparé, en esta misma semana, en el próximo post: Claves para medir y administrar la rentabilidad.
Autor Francisco Lehmann – http://franciscolehmann.com/web/2011/07/no-olvidemos-que-los-numeros-reflejan-lo-que-la-gente-hace/