La principal preocupación de las empresas en el momento actual es crecer buscando un mayor control y eficiencia. En un entorno más inestable donde clientes y empresas miden más sus inversiones, los crecimientos en base a recursos adicionales han dado lugar a un mayor análisis del potencial que ya está en la propia empresa. Esto incluye la mejora de procesos comerciales y optimización de las capacidades de venta a los clientes actuales.
Esto incluye la mejora de procesos comerciales y optimización de las capacidades de venta a los clientes actuales. El clásico modelo de captar clientes, desarrollarlos y fi nalmente fi delizarlos ha pasado a la historia. Ahora se ha cambiado el orden de prioridades, empezando por asegurar que los clientes clave actuales sigan con la empresa, mientras se desarrollan los que, ya clientes, disponen aún de capacidad de crecimiento, y fi nalmente captando selectivamente aquellos donde el valor proporcionado por ambas partes empresa y cliente, sea el más adecuado.
Pero, para proceder a este cambio, se precisa una revolución interna donde procesos, personas, soluciones y sistemas se orquesten alrededor de una inteligencia de cliente capaz de inspirar y dirigir a todos ellos. He aquí un decálogo que puede orientar las áreas clave de acción.
1. IDENTIFICAR LAS CLAVES DEL ÉXITO DEL MERCADO AL QUE NOS DIRIGIMOS:
Debemos conocer cómo nos ven los clientes, no importa demasiado lo que pienses tú. Si tenemos cualidades especiales o una oferta de valor, pero los clientes no lo perciben, es como si no tuviéramos nada. Es necesario conocer a ciencia cierta qué valoran nuestros clientes (reales y potenciales) de los productos y servicios que consumen o pueden consumir, y cómo priorizan esos factores que más valoran: calidad, innovación, precio, suministro rápido, cumplimiento de los plazos de entrega, gama de producto, soporte técnico, pedidos mínimos, marca, experiencia de la compañía en el sector, etcétera.
Conociendo lo anterior, ahora deberemos identifi car cómo nos valoran en ellos y cómo valoran a nuestra competencia. Las percepciones guían el proceso de venta y, por tanto, es nuestra responsabilidad diseñar una buena estrategia de posicionamiento para que el cliente pueda identifi carnos como la oferta más atractiva y diferenciada. Comunicación, productos, personas y procesos deben diseñarse para que creen esa percepción.
2. DIFERENCIAR A NUESTROS CLIENTES COMO BASE DE LA ESTRATEGIA:
Los clientes son diferentes, en sus necesidades y sus expectativas, pero también en su capacidad de compra; y si esto es así, deberemos ser capaces de adaptar nuestra propuesta a cada uno de ellos. Por otra parte, nuestros recursos son fi nitos (personas, capacidad productiva, capacidad de proceso, inversiones, etcétera) y, por ello, tiene sentido priorizar los mismos en función de nuestra estrategia. Observe a la competencia, pero no necesariamente la siga; mejor enfóquese en superar de forma permanente las expectativas de los segmentos clave de su mercado objetivo. Diferéncielos, priorícelos y enfóquese; no se puede llegar a todo, pero no hay excusa para no llegar a lo principal. Cuidado con esas tradiciones, costumbres o prácticas del pasado porque muchas veces están poco alineadas a sus clientes clave del futuro.
3. ASEGURAR QUE TODAS LAS PIEZAS DE LA ORGANIZACIÓN ESTÁN ALINEADAS:
Los planes estratégico y táctico deben estar alineados a los puntos anteriores e identifi car las iniciativas necesarias para que puedan ser compartidos, implementados y seguidos por todos los componentes de la organización.
El cliente está en el centro y la propuesta de valor se diseña alrededor del mismo. Recuerde, tiene dos tipos de clientes, los internos y los externos, y si no se cumplen las expectativas de los internos será imposible cumplir con la de los externos, que son nuestra razón de ser.
4. DISEÑAR ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS ENFOCADAS A LA FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES CLAVE Y LA RETENCIÓN DEL RESTO DE CLIENTES:
Los clientes clave de tu empresa, es decir, aquellos que soportan tu cuenta de resultados, son un porcentaje muy reducido (4% a 10%), los costos de venta son menores en esos clientes y, si están satisfechos, actúan como los vendedores más efi caces de nuestros servicios. ¿Merecerían un trato especial?
Forma de atenderles, productos y servicios especiales y condiciones de compra preferentes pueden ser diferenciados para demostrarles nuestra preferencia. Igualmente, el trato del resto de los clientes debe ser diseñado para que sus experiencias con nuestra empresa y productos sean adecuados a sus expectativas.
Diseñe sus inversiones y recursos pensando en esta priorización. Incluso, atrévase a diferenciar positivamente a algunos clientes que no pertenecen a ese club de clientes clave actuales, pero en los que usted ha detectado un potencial similar, y tome riesgos con ellos; el balance fi nal será siempre a su favor.
5. OBSESIÓNESE EN MEDIRLO TODO:
Recuerde, “lo que no se mide no existe”. Si hablamos de calidad, ¿cómo la medimos tanto interna como externamente y cómo sabemos que esas medidas son las relevantes para nuestros clientes?
Cometer errores es normal para cualquier empresa o persona innovadora. Esos errores, como decía Vilfredo Pareto, son una de las mejores fuentes para analizar posibles mejoras: “Dame un fructuoso error en cualquier momento, lleno de semillas abriéndose con sus propias correcciones. Tú puedes quedarte con tu verdad estéril”.
Las métricas son precisas; su seguimiento, imprescindible. Premie a sus profesionales por resolver y compartir los problemas y mejorar la satisfacción de los clientes, comparta las buenas experiencias para contagiarlas y analice las malas para aprender.
Nunca deje de cumplir sus promesas de servicio. Los clientes premian a los proveedores fi ables y están dispuestos a pagar más por un servicio consistente y personalizado.
6. DEFINIR OBJETIVOS ALINEADOS CON SUS ESTRATEGIAS Y PRIORIDADES:
Tener el objetivo claro, dar soluciones de valor para los clientes y disponer de herramientas de apoyo (información, sistemas, procesos, etcétera) que nos ayuden a acercarnos a los clientes de forma adecuada son la clave de nuestro negocio.
Es necesario un plan de objetivos alineado al negocio y a las estrategias, donde se premie no solo la consecución puntual de las metas de ventas (mejor de rentabilidad), sino la calidad y alineación con la estrategia de futuro.
Tipo de clientes a contactar, razones para ello, proceso de ventas bien defi nido, sistema de seguimiento periódico, etcétera, deben formar parte de la rutina compartida, de los buenos hábitos que nos llevarán al éxito.
7. ELEGIR QUÉ CLIENTES DESEAMOS CAPTAR:
Con un presupuesto y recursos limitados, nuestras decisiones deben ser tomadas en base a la optimización de su rendimiento. No todos los clientes son iguales frente a nuestra estrategia, no todos requieren el mismo esfuerzo de captación, ni tampoco tendrán un mismo retorno.
La empresa debe buscar información de los clientes potenciales, analizarla y priorizarla. Identifi car a los potenciales clientes y saber cuándo y cómo acercárseles se convierte en un arte necesario para maximizar los resultados, además de reducir esfuerzos innecesarios o poco rentables. También aquí debemos medir el impacto de nuestras acciones, ajustándolas de forma constante a las necesidades cambiantes del mercado (canales, mensajes, intereses, etcétera).
8. MANTENER A SUS PROFESIONALES MUY PROFESIONALES:
Todos hemos oído alguna vez la frase “Si crees que la formación es cara… prueba la ignorancia”. Los clientes se mueven por percepciones y experiencias y estas se generan en cada contacto, en los momentos de la verdad de las relaciones, ya sea presencialmente o a través de canales distantes. Un saludo, la forma de atenderles, el conocimiento de los productos, la empatía, el conocimiento y capacidad de ayudarles en sus necesidades, adaptando ese diálogo al perfi l de cada cliente es la base de las preferencias de los clientes, las claves de la experiencia.
Recuerde, una empresa es lo que sus empleados son: sin ellos no existiría. Sus clientes se formarán una idea clara de la misma a través de sus productos y servicios y del diálogo: todo ello procede de sus profesionales. Manejar de forma adecuada la profesionalidad de sus recursos es la mejor inversión que su empresa puede hacer y es el mejor obsequio que puede hacer a sus clientes.
9. EL MUNDO SE MUEVE:
Su empresa pudo haber tenido éxito en el pasado, pero eso no le garantiza el futuro. Esto solo será posible reinventándose periódicamente, adecuándose a las nuevas exigencias de los mercados, mejorando constantemente su rendimiento (productos, procesos, servicios, estructuras organizativas, etcétera).
La adaptación constante exige fl exibilidad en todas las áreas empresariales, capacidad y vocación de cambio, y eliminar las resistencias típicas de posiciones acomodadas; es decir, la valentía de aprender cada día de lo que nos rodea: clientes, mercados, competencia, profesionales.
La necesidad de una visión a medio y largo plazo va ahora unida a la posibilidad de adaptar esa visión en el momento que el mercado o las nuevas oportunidades lo precisen. Se requiere de un nuevo tipo de estructuras organizativas, de capacidades en alianzas (outsourcing, insourcing), de adaptación tecnológica constante y, por supuesto, de personas y actitudes de las mismas, más capaces de compartir y afrontar riesgos bien calculados. Invierta en fl exibilidad: es su garantía de futuro.
10. LA INNOVACIÓN COMO CONSOLIDACIÓN Y NUEVA BASE DE PARTIDA:
Sin renunciar a nada y sin cambiar nada, será casi imposible evolucionar. Invertir en innovación será la chispa que marque diferencias y nos coloque en mejor situación frente a clientes y competencia.
Fuente: Jesús Cirera y Juan Luis Reca. Consultores de Estrategia, Tecnologías y Modelos de Negocio Orientados al Cliente y Procesos Críticos de Marketing. Web Gestión.
C. Marco