Revista Economía

Nuevas tendencias en la dirección de la empresa familiar; Bases conceptuales y aplicaciones prácticas

Publicado el 17 octubre 2019 por Javier Pérez Caro @JavierPerezcaro
Nuevas tendencias en la dirección de la empresa familiar; Bases conceptuales y aplicaciones prácticas
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Sinopsis Las empresas familiares constituyen la mayor parte de las empresas de nuestro país. Son organizaciones diferentes de otro tipo de empresas. Algunas características diferenciales son la preferencia por el control de la empresa, lo que supone hacer lo posible para no ceder la toma de decisiones a accionistas externos. Este hecho restringe la entrada de capital y las posibilidades de crecimiento. Pero no todo es negativo para la empresa familiar, en el otro lado de la balanza se sitúa el compromiso de los miembros de la familia hacia la empresa y su conocimiento de los negocios. Al final, este componente intangible puede ser el elemento diferenciador. En esta monografía dedicada a la gestión de la empresa familiar, se tratan temas relevantes, tales como: - Creación de la empresa. - Organización. - Financiación y coste de la deuda. - Tipos de acciones - Reparto de dividendos. - Control. - Ventajas diferenciales. - Internacionalización. - Sucesión y reparto del patrimonio.
Con ello, se pretende contribuir a conocer mejor la realidad de las empresas familiares y cómo pueden alcanzar sus objetivos.
«¡Estudia! No para saber una cosa más, sino para saberla mejor» Séneca
La dirección y el gobierno de las empresas familiares es un tema que siempre es y será tendencia. En el caso español esta tipología de empresas representan el 75% del empleo y el 59% de las exportaciones. Ante estas cifras tenemos que ser “protectores” y auspiciadores de la continuidad de este tipo de compañías.
No nos cansaremos de decir lo difícil que es transmitir una empresa familiar a la siguiente generación. Soltar el timón no es una decisión baladí, al igual que tampoco lo es elegir al mejor sucesor, que no tiene por qué ser nuestro ojito derecho, o el hijo/ sobrino que nos toca las palmas.
¿Está nuestra empresa familiar preparada para dar entrada a un directivo externo? ¿Nuestro protocolo familiar contempla dar entrada en el consejo a los familiares políticos? ¿Qué formaciónexperiencia debe tener un miembro de la familia antes de incorporarse a trabajar en la empresa familiar?
Es necesario hacernos preguntas, reflexionar qué tipo de empresa queremos ser, qué legado queremos dejarles a nuestros hijos, sobrinos, etc., para todo ello necesitamos tomar distancia, hacerlo sin prisa y siempre pensando en el largo plazo de la empresa familiar y la importancia de la unidad familiar.
«Comprender es el primer paso; vivir, el segundo» Víctor Hugo
Acciones sin voto en la empresa familiar (…) las acciones sin voto permiten que la sociedad obtenga fondos propios en forma de capital sin que los inversores tomen parte en las decisiones de la misma. Los inversores o accionistas sin voto, pueden ser terceros ajenos a la familia pero también familiares que, aunque no ostenten ningún puesto de trabajo en la empresa, a través de las acciones sin voto, puedan gozar de los beneficios obtenidos por esta sin interferir en su desarrollo.
(…) sólo la sociedad anónima resulta factible para emitir acciones sin voto (…)
(…) las sociedades anónimas podrán emitir acciones sin voto respectando el límite, el cual consiste en emitirlas por un importe nominal no superior a la mitad del capital social desembolsado (…)
Los derechos del accionista sin voto a)Derecho a un dividendo preferente. b)Privilegio en caso de reducción de capital por perdidas. c)   Privilegio en la cuota de liquidación.
(…) las acciones sin voto resultan un medio de financiación útil para las empresas familiares, ello es así, porque estas acciones respetan la propiedad, la dirección y a su vez los valores de la empresa, ya que no interfieren en los asuntos sociales (…)
El pacto sucesorio de atribución particular: Un mecanismo eficaz de transmisión de la empresa familiar Cuando el propietario de una empresa familiar considera que es el momento de planificar el relevo generacional, ¿cuál o cuáles instrumentos jurídicos tienen a su alcance para garantizar la continuidad y estabilidad de la empresa? (…)
Tensiones en la empresa familiar por el reparto del valor añadido (…) los estilos de gestión propios de la empresa familiar, llevan consigo prácticas diferentes de asignación de rentas respecto a las empresas no familiares (…) restringen en las empresas familiares el objetivo de maximizar el beneficio a cambio de obtener una ganancia emocional (…) ser empresa familiar ejerce un efecto positivo en el factor tensión empresarial, y que tanto la rentabilidad como el precio de las acciones están inversamente relacionados con los factores de tensión (…) la decisión de preservar la riqueza socioemocional en las empresas familiares pone en riesgo su rentabilidad y la cotización de sus acciones.
(…) las firmas familiares están normalmente orientadas a preservar sus valores con medidas no financieras, y dotaciones afectivas de los propietarios familiares que pretenden la continuidad de la empresa y de su reputación.
(…) el grado de dedicación y compromiso de la familia hacia la empresa, los conocimientos para hacer negocios, así como la existencia de una cultura inimitable como características que crean una fuente de ventajas competitivas (…)
Variables que determinan el endeudamiento de las empresas familiares (…) La esencia de la empresa familiar no es otra que el deseo de sus gestores de transmitirla como legado a la siguiente generación, con el objetivo de mantener los beneficios privados que la familia obtiene del control empresarial (…) esta meta intrínseca de la empresa familiar influirá en su estructura financiera (…) las decisiones sobre su financiación se guiarán más por el mantenimiento del control familiar en la empresa que por el establecimiento de estructuras financieras óptimas (…)
(…) hay una característica propia que implica el uso de financiación ajena en menor medida que las no familiares, y que se debe al riesgo de pérdida del control de la empresa.
¿Tienen preferencia por la autofinanciación las empresas familiares en Cataluña? (…) las EF presentan una estructura financiera diferente a las EnF. En sus balances las EF reflejan mayor nivel de autofinanciación que las EnF gracias a la menor distribución de dividendos. Además se observa que las EF se financian con un coste de capital ajeno inferior al de las EnF. No existe correlación entre rentabilidad económica y endeudamiento en las EF, es decir las EF mantienen un endeudamiento estable en el tiempo independientemente de su rentabilidad, mientras que en el caso de EnF si hay correlación entre las dos variables, pero esta es indirecta, de manera que las empresas más endeudadas son las menos rentables, poniendo de manifiesto mayor dependencia del capital ajeno en las EnF que en las EF.
Una empresa familiar reparte menos dividendos que una empresa no familiar Esta hipótesis se justifica porque las EF prefieren la reinversión de los beneficios debido a la aversión al endeudamiento que demuestran muchos empresarios familiares. (…) la reinversión de beneficios es el principal medio de financiación en las EF (…) se caracterizan por políticas de reparto de dividendos restrictivas y por la reticencia a la incorporación de socios externos al grupo familiar en el capital (…)
El usufructo en empresas familiares Caso Rosa Clará La singular naturaleza de las empresas familiares provoca también que en muchos casos la distribución de las acciones entre el cabeza de familia y los hijos u otros miembros de la familia no sea siempre la que mejor convendría en términos estrictamente económicos o empresariales.
La sucesión en la empresa familiar Pastelerías Dueso, S.A. (…) uno de los problemas más delicados a resolver en la vida de una EF es el proceso sucesorio, de ello dependerá la continuidad y el traspaso a las siguientes generaciones (…)
(…) la familia es un elemento esencial en este tipo de empresas que, si no se gestiona de forma adecuada, dificulta la toma de decisiones ante la transmisión de la propiedad, provocando que aparezcan conflictos entre la familia y que repercutan sobre la continuidad de la empresa familiar (…)
(…) se debe planificar la sucesión con bastante antelación (…) 1. Planificación de la sucesión (50-60 años del sucedido, de los 20-30 del sucesor) 2. Preparación del sucesor (55-65 años del sucedido, de los 25-35 del sucesor) 3. Traspaso (60-70 años del sucedido, de los 30-40 del sucesor) 4. Retirada (70-80 años del sucedido, de los 40-50 del sucesor)
La sucesión no debería superar los 70 años del sucedido ni los 45 del sucesor, para que más tarde no surjan problemas familiares y el sucesor esté preparado para llevar las riendas del negocio.
(…) requisitos para realizar una correcta conexión inter-generacional (…) 1. Que la sucesión sea un proceso y no un suceso inicial para la generación siguiente. 2. Que el sucesor haya crecido fuera de la Empresa Familiar, ya que: • Demuestra su valía propia. • Se reafirma la confianza. • Se amplían horizontes. • Se valora la exigencia externa. • Se evalúan los resultados. 3. Que la incorporación del sucesor aporte valor añadido a la empresa. 4. Que se resuelva la sucesión tanto en la gestión como en la propiedad. 5. Que se clarifiquen los roles de los miembros de la familia ahora y en el futuro. 6. Que durante el proceso se incremente al máximo posible la comunicación activa dentro de la familia.
Estructuras de gobierno Los órganos de gobierno de la familia se crean con el objetivo de mantener una relación entre la empresa y la familia (…) • la Reunión Familiar, • la Asamblea Familiar, • el Consejo de Familia.
(…) los órganos de gobierno de la empresa (…) • la Junta de accionistas, • el Consejo de Administración, • el Comité Ejecutivo.
«El arte del comerciante consiste en llevar una cosa desde el sitio donde abunda al lugar donde se paga cara» Laurence Oliver
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