Dicen que ser creativo es tener la capacidad de tener ideas. Entonces, un buen creativo será aquél que tenga buenas ideas, aunque con eso normalmente no basta, ya que hay que llevarlas a la práctica. Eso es a lo que llamaríamos ser innovador.
Tradicionalmente siempre pensamos en la innovación relacionada con el producto, es decir, idear primero ese nuevo concepto o utilidad que revolucionará el mercado. Algunos incluso, basan la innovación en la creación de necesidades, como dice Steve Jobs, presidente de Apple, “nuestros clientes no saben realmente lo que quieren hasta que nosotros se lo hacemos”.
Productos innovadores se nos vienen a la cabeza muchos. La rueda, la máquina de vapor, la Cocacola, el ordenador, o en un sentido más aeronáutico, el piloto automático, el motor a reacción o las cabinas presurizadas.
Sin embargo, existe otra forma de innovar quizá con menos glamour pero que indudablemente funciona de igual manera, y que requiere un replanteamiento completo sobre cómo entender la creatividad y ponerla en práctica, y es innovar a través del modelo de negocio.
Cuando Mercadona o Zara se lanzaron a conquistar el mercado, los supermercados o la ropa de vestir estaban ya más que inventados, lo que no se le había ocurrido a nadie era la nueva manera de explotarlos o comercializarlos que éstos pusieron en práctica.
El caso más conocido en el sector aeronáutico es el de las aerolíneas de bajo coste, que comenzó allá por los años 80 con la aparición de Southwest Airlines. Aviones, los de siempre. Operaciones y gestión, radicalmente nuevos. Éxito, incontestable.
En el caso de la industria de fabricación de aeronaves, existe una preocupación creciente sobre el estancamiento de las regiones tradicionalmente dominantes como Europa y EEUU, y la aceleración que están experimentando las industrias de los países emergentes. Airbus y Boeing ya asumen que perderán al menos un 20% de la cuota de mercado mundial en los próximos 15-20 años, y todos los analistas tanto internos como externos acuerdan que la clave para no perder todavía más está en la innovación.
Muy bien, pero, ¿cómo?. No basta con decirle a un colaborador “ponte a innovar desde ya”, hay que sentar las bases, favorecer un entorno innovador, y desarrollar las fortalezas innovadoras de cada organización. Y en esto tienen que colaborar tanto las tractoras, como las auxiliares, las administraciones, los gobiernos y los centros formativos.
Y además de sentar las bases, es necesario elaborar una estrategia y trabajar en equipo. Y en línea con el argumento que esgrimía en un artículo anterior, si mi competidor juega en un nivel global y lo tengo fuera, mi estrategia de equipo no puede ser regionalista o localista, ha de tener una magnitud similar y plantearse a nivel como mínimo europeo.
No sería mala idea que empresas pequeñas se convirtieran en nichos tecnológicos de innovación en producto, apoyadas financieramente por las tractoras y las administraciones, y que las grandes tractoras a su vez, a la par de integrar esas soluciones y dirigir esa innovación hacia grandes nuevos productos, se dedicaran también, quizá con mayor esfuerzo, a innovar en los modelos de negocio, algo en lo que tenemos todavía muy lejos a las industrias de países emergentes.
Si un proveedor tecnológico europeo, pongamos por ejemplo, de equipos de aviónica, revoluciona el mercado con un, pongamos otro ejemplo, sistema ultraavanzado de ayuda al aterrizaje en condiciones climátológicas adversas, los chinos estarán encantados de incorporarlo a su copia del A320 casi al mismo tiempo que lo pudiera hacer Airbus o Boeing (y el proveedor, a su vez encantado de venderlo). Por ese motivo la innovación no puede quedarse sólo en la tecnología o en el producto, sino en la forma de hacer las cosas (y no sólo reduciendo el coste).
Si en algo tenemos más experiencia que nadie los europeos y norteamericanos es en gestión empresarial y de modelos de negocio en mercados libres. ¿No habría que innovar también en esto?.