Una preocupación escuchada con frecuencia por parte de los Directores Generales, es la necesidad imperiosa de modificar la cultura de trabajo de su empresa. Un sentimiento de impaciencia se presenta en los directivos cuando se percatan de que para competir con corporaciones multinacionales, es necesario cambiar su cultura laboral, pero esto no sucede.
¿Cómo se cambia la cultura? ¿Cómo se le hace para que el cambio suceda rápido y permee en toda una organización? ¿Quién se hace responsable de que esto suceda?
Primero veamos qué podemos entender por cultura organizacional bajo una descripción de tres perspectivas:
1. Un conjunto de supuestos compartidos que han sido aprendidos a lo largo del tiempo, enseñan a los nuevos empleados acerca de lo que es percibido como el modo correcto de apreciar, pensar, sentir y actuar en la organización.
2. Describe los valores, las creencias y las normas de comportamiento -no escritas- que han sido establecidas a través de los mensajes recibidos por la organización acerca de "cómo se hacen las cosas".
3. Es un vehículo colectivo y específico, a través del cual los individuos coordinan sus actividades encaminadas a lograr objetivos y expectativas comunes.
La cultura se construye todos los días.
La cultura se va construyendo con la conducta sobretodo de los principales directivos de la empresa con respecto a un sinfín de situaciones: éxitos, fracasos, relaciones con sus clientes y empleados, el medio ambiente y la competencia.
Bajo estos supuestos, los rasgos culturales se van conformando y alimentando de distintos aspectos. La cultura empresarial europea es distinta a la americana y éstas a su vez de la japonesa. Hay otros rasgos que provienen del sector o la actividad a la que se dedican. Hay marcadas diferencias entre la cultura del sector bancario y la del sector de consumo inmediato y no digamos entre el sector privado y el público. Estas diferencias se notan con mayor claridad en el énfasis que le dan a su relación con los empleados, la dinámica de la organización, la orientación a la toma de riesgos, la innovación y muchas más.
Más allá de dichas consideraciones, en la actualidad, existen atributos culturales que todas las empresas quieren fortalecer y que sin ellos cada vez va a ser más difícil sobrevivir en el entorno de negocios: el énfasis en el alto desempeño y en la orientación a resultados en términos de valor agregado son consideraciones inevitables.
La cultura laboral no se cambia con carteles
En las empresas mexicanas es increíble darse cuenta de la cantidad de esfuerzos, todos ellos muy similares, en su intención de modificar y/o promover una nueva cultura.
Prácticamente no hay empresa que se visite que no tenga enunciados alrededor del valor del cliente, la importancia de los empleados y el énfasis en el servicio o la calidad de los productos. De la misma forma, existe el reiterado discurso de los ejecutivos diciendo que son una empresa "de alto desempeño" y que "son producto de su gente", sin embargo, la cultura no se cambia con carteles o protectores de pantalla.
Sin duda, la comunicación forma parte de los esfuerzos que hay que hacer para cambiar una cultura, sin embargo, ésta tiene que estar sustentada en hechos y estos a su vez tendrán una mayor trascendencia en la medida en que provengan de la Alta Dirección.
¿Favoreces o retrasas el cambio de cultura?
Dado que la cultura se forma a través de mensajes y que los más relevantes se dan mediante acciones, son las conductas de los directivos las que favorecen o impiden la transformación cultural.
Quienes retrasan los avances hacia una nueva cultura son los ejecutivos a quienes les cuesta cambiar y se mantienen en ciertas formas de dirigir y comunicarse con sus colaboradores ya sea concentrando el poder a través de la información, evaluando el desempeño bajo estándares ambivalentes, ejerciendo su autoridad a través de la amenaza o propiciando la creación de feudos entre sus áreas.
¿Quién puede creer en los "slogans" de alto desempeño cuando a los ojos de los empleados se tolera o incluso se premia el desempeño mediocre?
¿Cómo es que se pretende que los colaboradores propongan nuevas alternativas cuando las respuestas probables estarán encaminadas a que las cosas se hagan como lo diga el jefe?
¿Es posible fomentar la idea de servicio al cliente cuándo los líderes provocan que sus colaboradores le den prioridad a sus peticiones antes que a las de los clientes?
Es frecuente encontrarse con ejecutivos que se preguntan cuándo va a cambiar la cultura en sus compañías sin preguntarse si ellos han cambiado sus conductas. Es necesario que estos ejecutivos se salgan de su zona de confort y que lo hagan cuanto antes. Sus empresas y sus colaboradores se los van a agradecer.