Paradojas de la agilidad: Tensión entre empatía e innovación.

Cuando la empatía tensiona a la innovación.
Por Amalio Rey.
Blog de Amalio Rey.  

Paradojas de la agilidad: Tensión entre empatía e innovación. 

POST Nº617
Sigamos añadiendo capas de complejidad, una más, al dilema paradójico de la llamada agilidad estratégica, que tratamos en un post anterior. Para eso, vuelvo a Xavier Marcet y su libro “Esquivar la mediocridad”, donde advierte sobre el error de las organizaciones que descuidan la empatía hacia sus clientes o usuarios.
Nadie, a estas alturas, puede ignorar la importancia de abrir canales de calidad para comprender las necesidades y expectativas de las personas para las que una organización trabaja. Es absolutamente esencial activar “sensores sociales” y programarlos bien, para capturar información relevante que no solo permita detectar aspiraciones insatisfechas sino también anticiparnos a ellas. Descuidar eso es abonar el camino hacia, como dice Marcet, la inconsistencia.
Sin embargo, ya hemos dicho muchas veces que la complejidad es paradójica, o sea, que en la gestión de empresas y organizaciones dos pensamientos opuestos puede ser ciertos. Es en esos lindes, donde se percibe la tensión entre objetivos, cuando, para mí, este mundillo se pone realmente interesante
Así que voy a compartir algunas ideas sobre qué pasa cuando la deseada empatía, concebida desde el feedback agilista, puede matar el futuro de una organización que necesita reinventarse e innovar en un entorno dinámico.
Esforzarse en exceso por adaptarse de forma ágil a lo que “piden” las personas usuarias o clientes puede llevarnos a un punto en el que perdamos identidad y foco estratégico, emitiendo mensajes confusos y contradictorios. También a que siempre vayamos por detrás de todo, con un enfoque adaptativo demasiado conformista.
Ya comenté sobre este segundo problema cuando escribí de las “dos escuelas de interpretación del mundo” y por qué las posturas demasiado realistas, que actúan según “lo que hay HOY” (en vez de “lo que pudiera haber MAÑANA”), fallan a la hora de concebir la posibilidad de escenarios alternativos a los presentes.

¿Firmeza estratégica o arrogancia onanista?

Ésta es probablemente la madre de los dilemas, que cuesta un horror gestionar con el debido equilibrio: ¿te enfocas en lo que te piden los clientes/usuarios o construyes tu propia agenda anticipándote a las que crees que son sus necesidades no expresadas? Si haces lo primero, puedes terminar convirtiéndote en una veleta inconsistente. Pero es que lo segundo plantea un escenario donde es fácil desconectarse de la realidad.
Lo que Theodore Levitt  llamaba la “miopía de marketing”, o sea, no ser capaces de entender la mejor solución que necesitan los usuarios más allá de los productos que éstos usan (y piden) ahora, es de los retos más difíciles que existen. Su frase mítica de que “la gente no compra un taladro, sino un agujero en la pared” lo dice todo.
El lío que tenemos es que, a menudo, la mejor solución no es tan evidente o suele estar escondida detrás de la oferta disponible hoy, así que, pregunto: ¿qué podemos hacer para descubrir que quieren “comprar un agujero” en vez de un taladro? ¿ser más empáticos es la solución? Depende, como veremos.
Marcet critica, con razón, que “una empresa se crea más lista que sus clientes”, pero, ¿no es posible que una empresa, bajo ciertas circunstancias, pueda ser “más lista” que sus clientes? Me refiero a que pueda percibir necesidades que ni los clientes ven, ni son capaces de transmitir. O que, planteado al revés, sea capaz de descartar opciones que los clientes están pidiendo, porque dicen necesitar, pero, que al final, cuando toca pagar, nunca comprarían.
Ejemplos de esos tenemos muchísimos, en uno y otro sentido. El más usado es la famosa frase de Henry Ford de: “si hubiera preguntado qué querían, me hubieran pedido un caballo más veloz”, en lugar del coche que inventó y cambió la historia del transporte masivo. Ferrán Adrià, el famoso chef, insiste, por su parte, en saber distinguir entre “comprender” y “escuchar” a los clientes, y lo explica así: “no escuches a tus clientes si quieres regalarles una experiencia inolvidable”.
Tanto un ejemplo como el otro, no nos engañemos, es difícil reconocerlos como muestras de empatía. Ford y Adrià siguieron su propia agenda y no gestionaron por encuestas. Quisieron adelantarse a su tiempo, pero, ¿cómo saber dónde están los límites entre la sana firmeza estratégica y la arrogancia onanista? De hecho, si lo pensamos bien, el restaurante del cocinero catalán, El Bulli, terminó cerrando, en parte, por un exceso de creatividad que lo hizo insostenible como negocio.
¿Cuál es la solución, entonces? Bueno, como todas las paradojas, se trata de intentar encontrar un equilibrio entre esos atributos en tensión. Yo daría, para eso, dos recomendaciones: (1) adoptar una mirada antropológica para observar, y no solo escuchar, (2) combinar opciones empáticas con especulativas, en su justa proporción. Lo explico brevemente.

Observar (vs. escuchar) como fuente de empatía

Lo primero de todo es activar “sensores sociales” que sean eficaces y capten información de calidad. Después, poner filtros con criterio a las lecturas que hacemos de lo que nos dicen esos “sensores” sobre las necesidades y expectativas de los colectivos para los que trabajamos.
En cualquier caso, una de las claves puede ser, según mi experiencia, no solo saber escuchar, sino también observar con sensibilidad antropológica. Complementar los datos cuantitativos con investigación cualitativa, muy centrada en las personas, que permita entender los comportamientos y expectativas de forma profunda.
En vez de conformarnos con lo que “dicen que hacen/quieren”, basándonos en lo que piden o en lo que escuchamos que piden, hay que practicar una empatía más sofisticada, para saber lo que realmente “hacen/necesitan”, sobre todo si esto no está bien explicitado, como suele ocurrir bastante.
Eso solo se consigue observando comportamientos, en lugar de preguntando. El Design Thinking es una metodología que, bien utilizada, ayuda mucho. Aquí tienes varios posts publicados sobre esto.

Especular (vs. empatizar) como estrategia para innovar: 25/75

Las organizaciones, y sobre todo las empresas, para ser sostenibles, necesitan gestionar una cartera equilibrada, pero, ¿qué entiendo yo, en este contexto, por “equilibrio”?
Todo es discutible, pero, para mí, significa que la mayoría de los proyectos (+75%) en los que inviertan sus recursos sean “adaptativos”, o sea, que respondan a necesidades percibidas y expresadas HOY por sus clientes o usuarios. Estoy hablando de proyectos que responden a la lógica de empatía más clásica: “dales a los usuarios lo que piden”.
Pero, al mismo tiempo, reservar siempre un espacio (25%) para explorar el enfoque alternativo, el “especulativo”, que es más arriesgado pero que puede llevarnos a escenarios transformadores que anticipen necesidades de MAÑANA y que, por tanto, pueden ser los más rentables a largo plazo.
Estoy hablando, en este caso, de un ejercicio que parece lo contrario de la empatía: “dales a los usuarios algo que no piden, ni dicen que necesitan”, pero que tus observaciones (e intuiciones, que también valen) sugieren alternativas que vale la pena explorar.
En este post hablo, precisamente, del dilema entre empatía y especulación creativa, y la posibilidad de explorar nuevas soluciones especulando primero, y empatizando después, o al revés.
Por cierto, la proporción 75/25 no tiene ninguna evidencia científica. Es una mera pista.
Habrá organizaciones más atrevidas que otras según su foco estratégico y capacidad de financiación, así que esa ratio puede moverse en un sentido o el otro. Lo importante es entender que debe haber un espacio mayoritario para “buscar” (con ideas claras de qué se busca, empatía clásica), pero también otro, razonablemente amplio, para “encontrar” (ejercicio más especulativo, también con dosis de empatía pero más sofisticada).
Suelo preguntar en mis talleres de innovación, a las personas que participan, qué porcentaje de los proyectos de su organización son de un tipo y de otro, y es un ejercicio que da mucho juego. Te invito a que lo hagas, y reflexiona acerca de ese equilibrio mientras te miras al espejo
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Por Amalio Rey.
2019/12/21
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Amalio Rey.
Director en eMOTools.
Málaga y alrededores, España.
Consultoría de estrategia y operaciones.
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Anterior: Universidad Carlos III de Madrid, SOCINTEC.
Educación: Instituto Superior de Relaciones Internacionales.
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Fuente: Blog de Amalio Rey
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Del mismo autor: Amalio Rey

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