Habitualmente veo, incluso en entornos académicos, usos o entendimientos incorrectos de herramientas, metodologías o enfoques de trabajo de naturalezas diversas pero que, de una forma u otra, caen dentro del ámbito de la gestión empresarial.
Me refiero a conceptos o herramientas como un simple DAFO, o un modelo de negocio o enfoques como 'agile' o 'design thning'.
Términos que tienen en común haber hecho fortuna en el mundo empresarial, enseñarse con frecuencia en el ámbito universitario o de posgrado, y estar muy presentes en medios más o menos especializados (en este caso a lo mejor habría que enfatizar lo del 'más o menos'). Y, como ya he comentado en algún otro post y a propósito de algún tema diferente, esa popularidad tiene una doble cara o es un arma de doble filo. Por un lado es bueno, ayuda a que se propague y se aplique, y por otro lado es malo, porque favorece el uso frívolo y descuidado del término, la herramienta o la metodología.
A mi, que valoro el conocimiento y el rigor y que me he preocupado de autoformarme en todos esas herramientas y enfoques que menciono, debo confesar que me enerva un tanto ese constante empleo frívolo, superficial e incluso ignorante de esos nombres, herramientas y métodos.
Pero ayer vino a mi mente una reflexión algo más positiva, que me pareció interesante y que motiva este post.
El caso es que tuve ocasión de leer un uso, para mí algo 'cogido por los pelos' del término design thinking. Y pensando el porqué de ese uso, se me ocurrió una explicación diferente, y algo más positiva que la pura ignorancia y superficialidad.
Metodologías y patrones
Esa reflexión me lleva a distinguir, en cada enfoque metodológico o herramienta de trabajo, dos niveles.
Por un lado está lo que es la herramienta o metodología propiamente dicha, la que alumbraron sus creadores, generalmente conocidos gurús de la gestión, la que está bien analizada, documentada, explicada y a la que debemos referirnos para un discurso y una práctica rigurosos. A este nivel, y aunque el término quizá resulte algo aburrido y 'viejuno', lo voy a denominar metodología, ya que no se me ocurre un término más atractivo y moderno.
Pero por debajo de la metodología rigurosa, hay una serie de fundamentos, principios básicos o patrones de comportamiento, más difusos quizá, más laxos e indefinidos quizá, pero también más generales y que permiten su aplicación en entornos diferentes de aquellos para los que fue pensada la metodología inicialmente. Éstos serían los patrones subyacentes.
Lo que creo que sucede es que, en muchos casos, las personas no bien formadas, no bien advertidas, pero que 'han oído campanas', se quedan con dos cosas: por un lado, el nombre 'oficial' de la metodología, que en realidad se refiere al nivel superior y, por otro, a los patrones o principios básicos, que son el nivel inferior pero más general.
Y luego aplican los principios básicos, pero dándoles el nombre de la metodología.
Y así, se habla de un DAFO (cuando realmente no es un verdadero DAFO pero sí usa sus principios, sus patrones) o de un design thinking que, realmente, no es un 'design thinking pero que emplea sus principios y patrones.
Por si dicho así suena muy abstracto, lo concreto en cuatro herramientas o enfoques metodológicos muy populares y con frecuencia mal usados.
Análisis estratégico: el DAFO
Metodología
El DAFO es una muy bien conocida herramienta de análisis estratégico. El DAFO, como metodología (nivel superior), se aplica a una empresa u organización y adopta dos visiones: una externa (Amenazas y Oportunidades) en que se mira al mercado y al contexto, y otra interna (Fortalezas y Debilidades) en que se analiza la situación y competencias de la propia organización. Tanto para el análisis interno, como para el externo, se mira tanto lo bueno (Oportunidades y Fortalezas) como lo malo (Amenazas y Debilidades).
Hecho este análisis estratégico, la empresa puede identificar sus opciones estratégicas y elegir, con cierto conocimiento de causa, la mejor
Así concebida es, como digo, una herramienta de análisis estratégico y aplicada a una empresa o una organización
Sin embargo, la veo con frecuencia aplicada a un proyecto concreto, incluso de no mucho alcance, dentro de una organización. Estrictamente hablando, eso es incorrecto
Patrones subyacentes
Los patrones subyacentes al DAFO son esa doble mirada interna y externa, por un lado, y la otra doble mirada: positivo-negativo.
Y así considerado, en realidad, podríamos aplicarlo a otros muchos ámbitos. Por ejemplo, se habla en ciertos entornos, de un DAFO personal, y creo que ahí, si sabemos bien lo que estamos haciendo, podría llegar a tener bastante sentido. Me encaja menos aplicarlo a lo que he dicho más arriba, proyectos, pero, de nuevo, sabiendo lo que se hace, podría llegar a ser admisible.
Probablemente el DAFO sea una de las herramientas más sencillas y flexibles, con unas patrones más claros y que la habilitan con más facilidad que otras a aplicarla fuera de su verdadero entorno que recuerdo, de nuevo, que es el análisis estratégico.
Modelo de negocio: el Business Model Canvas
Metodología
El Business Model Canvas es una herramienta omnipresente en la literatura actual de gestión empresarial y, especialmente, de innovación y emprendimiento. Se trata de una herramienta para describir un modelo de negocio y, con base en esa descripción, poder adoptar posibles decisiones sobre el mismo. Ese es su objeto, aunque parece también muy ligado al emprendimiento y la innovación, precisamente porque, y tal y como definen reputados autores, una startup lo que está buscando es un modelo de negocio rentable y sostenible y, por tanto, necesita describir y analizar ese modelo de negocio y trabajar sobre él.
Pero he visto usar también el Busines Model Canvas para un proyecto, un simple proyecto, ni siquiera especialmente transformador, en una empresa establecida con un modelo de negocio establecido... y que el proyecto no va a modificar. Y eso no es muy correcto.
Patrones subyacentes
El Busines Model Canvas tiene unos patrones menos claros y externalizables que el DAFO, pero podríamos identificar la necesidad de una triple mirada: por un lado hacia el mercado (clientes, proposición de valor, canales y relaciones), por otro hacia la parte operativa (actividades, recursos y socios) y finalmente hacia la económica (flujos de ingresos y estructura de costes).
Y, quizá, podríamos decir que los propios cuadrantes que hay dentro de cada una de esas miradas, nos confecciona una especie de checklist de cosas a tener claras en una organización.
El Business Model Canvas es una herramienta muy popular y muy útil, pero que creo que no se extiende fácilmente fuera de su entorno natural que es el modelo de negocio de una empresa, o de una unidad de negocio dentro de ella o incluso de una línea de productos dentro de ella.
Si lo aplicas a un proyecto, creo que solo podría tener sentido en proyectos más o menos ambiciosos y transformadores y no tanto por el proyecto propiamente ducho sino para saber cómo el modelo de negocio condiciona al proyecto o cómo, caso de ser realmente transformador, el proyecto impacta en el modelo de negocio.
Dirección de proyectos: Agile
Metodología
Quizá uno de los términos más usados, y con frecuencia de manera incorrecta o con una valoración incorrecta, es el de 'agile'. Aunque a los fanáticos del agilismo les repele que se le denomine 'metodología' y prefieren hablar de 'framework', creo que aquí opto denominarla metodología, siguiendo los dos niveles explicados más arriba y, en concreto, del ámbito de la dirección de proyectos. Una metodología surgida en el mundo del desarrollo software, aunque luego ha hecho fortuna yendo más allá y aplicándose a otros muchos tipos de proyectos e impregnando metodologías de innovación y emprendimiento como 'lean startup'.
Aunque como metodología, en efecto, agile es 'laxa', los enfoques agile como scrum definen sus roles, sus herramientas, sus ceremonias...
La verdad es que creo que en el caso de 'agile', su mal uso se debe casi siempre a superficialidad y a ignorancia de todos esos detalles, pero de todas formas, creo que exhibe patrones muy claros, muy útiles y muy exportables más allá de su ámbito natural.
Patrones subyacentes
El patrón más claro, y en el fondo definitorio, es el de el crecimiento iterativo y adaptativo, crecimiento y adaptación tanto en la definición del propio alcance del proyecto como en el desarrollo y entregables del mismo. Y un crecimiento y adaptación que, un poco, se mueven por una especie de ensayo y error, especialmente cuando trasciende el mundo del software y se centran en innovación.
Esa visión adaptativa e iterativa es la que lo convierte en tan útil para salir del mundo de los proyectos de software e ir hacia otro tipo de proyectos. Y, ese movimiento de ensayo y error, lo prepara bien para la innovación, como hemos dicho.
Productos y soluciones: desing thinking
Metodología
Quizá como metodología, el design thinking sea en sí misma la más difusa, a veces más una filosofía que una metodología y la que, de forma natural, tiende más a sus principios y patrones que a un enfoque cerrado.
De todas formas, y aunque muchos de los propios gurús del design thinking parecen derivar y ampliar sus fronteras, su ámbito principal es del diseño de productos y servicios, o soluciones en general, con una visión amplia, que conecta con el cliente y usuario finales, y que también propotipa y prueba, avanzando de forma iterativa.
Patrones subyacentes
Dentro de los patrones del design thinking se encuentran también la iteración y la adaptación, pero quizá refuerza más que agile, elementos como la creatividad, la empatía con y observación del usuario / cliente así como el prototipado.
La cercanía al usuario final, la empatía y el prototipado son útiles en muchos problemas complejos o sin roadmap de resolución claro, y eso lleva a posibilidades de uso fuera del ámbito de los productos, servicios y soluciones.
Sobre el conocimiento y el rigor
Hecho el razonamiento anterior y ejemplificado en los casos que con más frecuencia me encuentro, tiendo a adoptar una visión un poco más optimista de cómo son usadas estas herramientas y metodologías.
No digo que no exista desconocimiento y superficialidad, que existen y bastante, y no digo que no exista un cierto 'postureo', que también existe y probablemente bastante, pero al menos me queda la expectativa de que, aunque seguramente bajo un nombre incorrecto, al menos se estén aplicando unos principios y patrones que sí pueden ser correctos y útiles.
Dicho lo cual, a pesar de todo, reclamo, aunque sé que en vano, la profundización en el conocimiento real de las herramientas y tecnologías y que se usen por su nombre cuando realmente se está aplicando esa herramienta o metodología.
Y defiendo y abogo también, cuando tenga sentido, se apliquen sólo algunos de sus patrones y principios pero, cuando eso suceda, sea mediante una identificación y selección consciente de esos patrones y sin aplicarles un nombre que no les corresponde.
Esa es mi propuesta y ese es mi deseo. La propuesta aquí está. El deseo, creo que ni el genio de la lámpara me lo va a conceder :).
Conclusiones
Por debajo de las herramientas y metodologías más populares de análisis y gestión empresariales, subyacen unos principios y patrones básicos.
La confluencia, por el lado negativo, de una cierta ignorancia y superficialidad en muchos adoptantes, y en el lado positivo, de unos patrones y principios básicos de utilidad mucho más general, hace que con frecuencia se apliquen fuera del ámbito que les es propio y con un nombre que sería incorrecto.
Sin embargo, si reforzásemos el conocimiento y consciencia tanto de metodologías como de patrones, podríamos aplicar con mucho provecho los segundos, sin adjudicarles el nombre las primeras.