Personas - Paperblog

El modelo organizativo de la gran mayoría de las Pymes podría definirse como tradicional ya que se observan las siguientes características que detallaran a continuación, por ello para afrontar los desafíos futuros en un mercado más cambiante, globalizado y competitivo, se recomienda cambiar a un modelo organizativo más flexible donde se den otras características.

Estos puntos son fundamentales para obtener un clima de compromiso y confianza en la empresa, las cuales permitirán generar ventajas productivas al dotar de una mayor flexibilidad a la organización.

Para garantizar un cambio exitoso hacia nuevos paradigmas que garanticen un futuro ventajoso con respecto a otros competidores es necesario tener en consideración algunos aspectos antes, durante y después de la consecución del cambio. Estos aspectos son los siguientes:

CulturaPara generar dichas ventajas es necesario contar con herramientas de medición que permita hacer un análisis de la cultura actual e identificar y atributos de la deseada.
Con esto se pretende dar una herramienta para que la dirección de la Pyme conozca su cultura de una forma sencilla, para ello se va a utilizar como base la clasificación realizada por Hay Group, quienes distinguen:

Cultura funcional: organizaciones basadas en el respeto a la jerarquía y a las normas, así como por la estabilidad en las funciones y los procesos de trabajo.
Cultura de proceso: se caracteriza por la adaptación constante a los procesos de trabajo en función de las demandas del cliente.
Cultura de proyecto: fomenta la innovación a través de rentabilizar al máximo los recursos internos. Desarrolla nuevos productos o servicios aprovechando las habilidades individuales.
Cultura de Network: son organizaciones que se caracterizan por la innovación pero usando recursos externos para cumplir sus objetivos, principalmente formando alianzas estratégicas con otras empresas, lo que a veces lleva incluso a entrar en nuevas líneas de negocios, esta es la forma principal de alcanzar su flexibilidad.

En la tabla que se mostramos a continuación aparecen recogidos los atributos considerados para evaluar cada tipo de cultura así como el nivel de contribución a cada tipo de cultura de forma que, una vez medidos, aplicando el porcentaje de contribución indicado en la tabla y sumados los puntos, se obtiene una puntuación total para cada tipo de cultura que da una definición de la empresa como combinación de los cuatro tipos básicos considerados.La expresión de la cultura existente es:Cultura existente: A x cultura funcional + B x cultura de proceso + C x cultura de proyecto + D x cultura de Network.Donde:
Como se observa, se considera que la cultura presente en una organización es una combinación de los cuatro tipos definidos habiendo, en la mayoría de los casos, uno que destaca respecto a los demás.
En el gráfico que sigue aparecen recogidos, a título orientativo, cuatro situaciones donde, en cada una de ellas predomina un tipo de cultura. Se incluye, en cada caso, la posible combinación de cada clase cultural existente actualmente junto con la que favorece el éxito del cambio, este cambio se refiere a cualquier tipo de cambio en la empresa, y puede ser útil para realizar evaluaciones en otras áreas, no solo en mantenimiento.Para modificar los coeficientes de la función de cultura y transformar los actuales en aquellos que favorecen el cambio hay que actuar sobre los atributos asociados a cada coeficiente, estos atributos son los que vienen recogidos en la tabla de atributos, para modificarlos habrá que recurrir a los otros dos factores del cambio:
Estructura y personas, demostrándose la clara interrelación existente entre los dos factores.
Todos los tipos de cultura recogidos, se pueden encontrar en las Pymes dependiendo del negocio, aunque las más frecuentes son la cultura funcional y de proceso. La cultura funcional es la que por sus propias características menos favorece el cambio.
Con esto no se dice que sea la cultura menos apropiada para el negocio sino simplemente que ante un cambio, por ejemplo tecnológico, si la Pyme tiene cultura funcional la resistencia al cambio será muy superior ya que en ella está más arraigada el cómo se hace actualmente el trabajo (distribución de tareas, líneas de autoridad, procedimientos, etc.). En este tipo de cultura se tendrá que gestionar más atributos para apoyar el éxito del cambio.

Equipos

Crear un equipo integrado por un directivo de la empresa, un técnico de la misma y tantos mandos del nivel operativo como secciones de producción, administración o comercial se vean afectados por la implantación del cambio.
Se nombrara una persona para que sea la encargada de gestionar la implantación, además actuara como líder del cambio.
Esta persona dedicara la mayor proporción de su tiempo al impulso y la gestión de este cambio, tendrá una formación suficiente parar realizar todas las tareas de cuantificación, priorización y definición de las propuestas de mejora de mejora.
La alta dirección deberá apoyar e involucrarse en la implantación del cambio en todo momento.
Es necesario disponer de medidas que valoren el éxito de la implantación de mejoras.

Comunicación La comunicación debe ser correctamente gestionada para tener éxito en la implantación de cualquier tipo de cambio organizacional. A continuación describimos la estrategia de comunicación que debe ser empleada en cada una de las etapas de implantación del cambio.

Liderazgo La dirección de la organización debe apoyar en todo momento el cambio, pero además tendrá que nombrar a un responsable del cambio, el cual se ha de convertir en el líder del cambio, esto es, la persona encargada de realizar el seguimiento continuo del cambio, empujándolo constantemente, motivando a los demás, incluso, en ocasiones, a la alta dirección y llevando a cabo las comunicaciones necesarias para reducir los rumores y la resistencia al cambio.
En el caso de las Pymes, el líder del cambio debe ser el técnico de la empresa que forma parte del equipo creado para la gestión del cambio.
Para que el técnico de la empresa pueda lleva a cabo correctamente su función de líder del cambio debe contar con:

La motivación suficiente para lo cual requiere: el respaldo y apoyo de la dirección de la empresa, reconocimiento y recompensa de su labor e información global sobre los objetivos y las consecuencias globales del cambio.
La formación necesaria relativa a aspectos técnicos pero además: desarrollo del concepto y los principios del liderazgo, dinámica de grupos, solución de conflictos y desarrollo de la capacidad de gestión del conocimiento y la información en la organización.
La capacidad de comunicación del gestor de cambio debe ser amplia, y nunca coartada por la dirección. Es necesario que la comunicación sea bidireccional, es decir, vaya desde el gestor del cambio hasta los trabajadores del cambio, y de los trabajadores del cambio al gestor del cambio. Si esta comunicación es fluida, se podrán realizar mejoras no incluidas en el programa del cambio, y se podrá solucionar problemas no previstos en dicho programa con exito y con una reducción de esfuerzos (técnicos, humanos y económicos).

La selección del gestor del cambio debe ser realizada cuidadosamente debido a las cualidades profesionales que debe tener. En todo caso, nunca debe ser una persona que pueda favorecer a determinadas áreas de la empresa en perjuicio de otras.
Fijación de objetivos En la fase de implantación de los cambios propuestos, se trata de definir un manual que de forma clara indique a los mandos intermedios qué pasos deben seguir y cómo deben actuar en cada uno de ellos.
El mando operativo debe tener un claro conocimiento sobre el cambio que se va a producir en su unidad organizativa y las implicaciones que éste tiene dentro del cambio total. En la medida que el mando intermedio tenga un conocimiento de lo indicado entenderá la trascendencia del papel de su equipo y podrá impulsarlo con mayor convencimiento.
Esta información es relativa a: planificación y programación global de la implantación de los cambios y su situación dentro de la misma, objetivos del cambio a nivel empresarial y su desagregación básica en objetivos parciales y beneficios esperados a distintos niveles de la consecución de dichos objetivos.
Una vez que el mando operativo dispone de esta información, es necesario conocer el detalle exhaustivo del cambio dentro de su unidad organizativa. Esa especificación deberá incluir definición del cambio, a qué elementos materiales y humanos afecta directa e indirectamente, relaciones directas con otras unidades organizativas, de qué recursos materiales, humanos y organizativos dispone, tiempo en que debe llevarse a cabo, los resultados que de ellos se espera y los posibles incentivos o recompensas para el equipo que debe implantar el cambio.
Sera imprescindible la existencia de un registro de la información que nos dé una idea de la marcha del cambio.
Por ello se definirá de forma clara qué parámetros son los indicativos de la evolución de la implantación del cambio, cuáles son los estándares de esos parámetros, dónde y cómo (con qué procedimiento) se deben recoger los datos y con qué periodicidad.
Se definirá también qué información y cada cuánto deben recibir las personas, implicadas en el cambio, el propio mando que implanta el cambio y los mandos superiores.
La información recogida será utilizada siempre de forma positiva, no como elemento represor para las personas que participan en el cambio. Se trata tan solo de confirmar si se están cumpliendo los estándares fijados en la implantación del cambio y si no es así emprender acciones correctoras que nos permitan acercarnos a los mismos.
La información generada debe ser profunda, en el sentido de que sea capaz de acercarnos a las causas de los problemas existentes que nos impiden cumplir los objetivos fijados.
Los objetivos fijados estarán siempre relacionados con una programación temporal de la implantación del cambio, esta programación se analizará periódicamente en las reuniones que se realicen para el seguimiento del cambio.

Medir Rendimiento Siempre que se lleva a cabo un proceso de evaluación del rendimiento es necesario que estén claros los fines que se persiguen con él, además esta evaluación debe realizarse a aquellos trabajadores en los que se van a producir cambios en sus puestos.
Respecto a quién llevará a cambio la evaluación, los evaluadores han de ser personas que: conocen las metas y objetivos del puesto, observan frecuentemente la conducta y el rendimiento del trabajador y pueden emitir juicios fiables y validos.
En todo proceso de evaluación del rendimiento, es muy importante seleccionar las medidas adecuadas, aconsejándose que éstas sean lo más sencillas posibles. El utilizar las medidas de valoración del rendimiento para evaluar un cambio productivo en una Pyme hace que el requisito de la sencillez sea aun mas importante, ya que la evaluación ha de ser lo más objetiva posible y fácil de entender por parte de los empleados.
Es muy aconsejable comprometer a los trabajadores en el diseño de sus propias medidas. En el caso de la Pyme, los mandos operativos junto con el gestor del cambio pueden tener una visión bastante completa de las medidas a utilizar en cada uno de los puestos pero es aconsejable que los trabajadores sobre los que se va a aplicar estas medidas participen pues esto les motivará y ayudará a no reducir la sensación de familiaridad, que es uno de los puntos fuertes de las Pymes, al haber introducido un mecanismo de evaluación del rendimiento. De esta forma además, aumentará el éxito del programa al incrementar el nivel de confianza depositado en el sistema por parte de las personas afectadas y la percepción de que el sistema presenta objetividad en la medición.
Las medidas a utilizar deben presentar tres características:

Transparencia, que sea tan claro para el evaluador como para el evaluado
Aceptabilidad por parte del evaluado
Valor de información, que explique exactamente que está haciendo mal y que bien

Todas estas medidas de rendimiento se centran en resultados, pero es deseable incluir una escala que contara además de con medidas de resultados también de desempeño. La escala elaborada por Nissan Motor Ibérica S.A. para la evaluación de sus empleados, por su sencillez, se considera aplicable a las Pymes, y se recoge en el gráfico que se muestra a continuación.
Estas variables pueden ser utilizadas para validar los cambios realizados basándose en la evaluación del rendimiento de los trabajadores antes y después del cambio llevado a cabo. Dependiendo del tipo de cambio tecnológico que la Pyme lleve a cabo y según los objetivos que pretenda conseguir con ese cambio, habrá algunas de estas variables que necesariamente tendrá que incluir.
Para una mejor aplicación de las variables que aparecen en la tabla, se aconseja que el equipo de mejora conozca las funciones y responsabilidades de cada uno de los puestos.
Aprendizaje Lo más difícil de conocer en cualquier organización sobre aprendizaje y feedback, y especialmente en una Pyme son los siguientes puntos:

Medir o cuantificar el aprendizaje que se genera.
Cuantificar la calidad del conocimiento generado.
Medir el grado de conocimiento compartido en la organización, a través del conocimiento compartido de todos y cada uno de los miembros.
Valorar el feedback o proceso de retroalimentación informativa que se obtiene de la gestión del cambio, es el adecuado y el óptimo.
Valorar si se está llevando una adecuada política de aprendizaje, generación de conocimiento y feedback dentro del proceso de gestión del cambio.

Debido a las importantes dificultades, se considera que, en primer lugar, lo que las Pymes han de realizar es conseguir un contexto que favorezca el aprendizaje y el feedback con el objetivo de que la creación y la participación del conocimiento llegue a ser normal, y las nuevas ideas o tecnologías sean totalmente integradas en el trabajo mediante un proceso continuo.
Para que la Pyme consiga este contexto deberá desarrollar los siguientes aspectos:

Basarse en la confianza mutua, en la identificación activa de los problemas, en la ruptura de los hábitos estructurados, en la ayuda, la asistencia y la protección de los miembros de la organización y en el trabajo en grupo.
Poseer cualidades para facilitar que el aprendizaje individual sea dirigido y orientado hacia unidades organizativas permitiéndose su institucionalización.
Favorecer e impulsar la transferencia de la información y los nuevos conocimientos.
Tener una cultura participativa, abierta a la innovación y a nuevos comportamientos y a compartir los conocimientos individuales.

Reconocimientos y recompensas El establecer una estructura de reconocimientos y recompensas está asociado al hecho de guiar a los individuas a trabajar hacia la consecución de unos objetivos o estándares establecidos. Por ello los factores a tener en cuenta en el establecimiento de los reconocimientos y recompensas son cuatro:

Claridad: Los empleados han de saber lo que la organización está intentando llevar a cabo, que se espera de ellos y saber exactamente cómo y por qué su propia contribución a los objetivos será evaluadas. Esto se puede conseguir a través de una buena comunicación y una buena predisposición de los directivos a aclarar objetivos ambiguos o no muy claros.

Motivación: En principio los empleados pueden ser motivados a trabajar juntos para alcanzar los objetivos de cambio limitando las recompensas relacionadas con el rendimiento (por ejemplo: primas) a la obtención de factores claves de éxito. La claridad de objetivos y la participación pueden contribuir también a altos niveles de motivación. Además el sistema de recompensas no debe suponer nunca un sentimiento de culpa para el empleado cuando no se alcanzan los objetivos pues si no supondrá que la próxima vez responderá de manera negativa y con escepticismo.

Control/responsabilidad: Los empleados deberían ser solo responsables de aquellos elementos que pueden controlar, es decir, sobre los que tienen influencia y no de aquellos que no pueden controlar, por tanto nunca deben ser recompensados por beneficios que no son resultado de sus esfuerzos. Los empleados perderán el interés si su rendimiento está siendo juzgado por elementos que están fuera de su control.

Practicas concretas de reconocimientos y recompensas: Igual pago para igual trabajo, pago por resultados, pago relacionado con el rendimiento, pago basado en las habilidades, planes de primas individuales, recompensas no dinerarias, planes de distribución del poder en la toma de decisiones, pago basado en el conocimiento, planes de pensiones, participación de beneficios (dinero), pago relacionado con beneficios (acciones de la organización), pago basado en la producción, planes de primas por productividad de la planta, pago por calidad.

Formación y entrenamiento de habilidades técnicas en Mantenimiento Mediante la formación y entrenamiento se desarrolla la estrategia de mejora continua de competencias y prácticas de Mantenimiento, con el fin de disponer de una organización moderna suficientemente formada en la explotación y el Mantenimiento de las tecnologías y técnicas aplicadas en los equipos/maquinas/instalaciones de producción.
El objetivo es ayudar a alcanzar el “cero perdidas” por los conocimientos y habilidades de todo el personal relacionado con el sistema de producción siendo necesario formarse y entrenarse, en particular, en las actividades que se describen en este trabajo. Así, las capacidades a desarrollar pueden ser estas:

Capacidad para realizar la limpieza, el control, inspección y el engrase de los equipos integrados en el puesto de trabajo de cada operador.
Capacidad para identificar las funciones de cada equipo y comprender el funcionamiento de los órganos de cada máquina.
Capacidad para distinguir lo que es normal de lo que es anormal y para alertar ante anomalías.
Capacidad para respetar con rigor los modos de funcionamiento y procedimientos puestos en marcha en la organización.
Capacidad para comprender el interés del Automantenimiento y para ejecutarlo con rigor.
Capacidad para ejecutar los estándares, hacerlos evolucionar y optimizar para detectar o suprimir anomalías.
Capacidad para analizarlas causas de perdidas.
Capacidad para proponer mejoras al menor coste.
Capacidad para formarse y entrenarse con practicas apropiadas al puesto de trabajo.
Capacidad de formador para acompañar a nuevos operadores en la ejecución de las tareas de Automantenimiento.
Capacidad para representar los fenómenos físicos de manera simple y comprensible.
Capacidad de seleccionar las experiencias vividas sobre el terreno para capitalizar y para comunicar y mostrar a ingeniería y proveedores de cara a nuevos proyectos de industrialización.

Resumiendo todo esto se puede decir que para llegar a dominar un proceso a través del dominio en el comportamiento de los equipos de producción que lo conforman es necesario disponer, por parte de las funciones de mantenimiento y fabricación de operarios y profesionales:

Con capacidad de descubrir anomalías en los equipos así como degradaciones y disfuncionamientos en los estándares y parámetros de los mismos y proponer mejoras.
Con capacidad para comprender la función de los mecanismos y el funcionamiento de los equipos y lleguen a descubrir la causa de una degradación o disfuncionamiento actuando para corregirlo.
Con capacidad para comprender la relación que existe entre la calidad del producto/pieza elaborado y la propia calidad del equipo, y poseer la capacidad de prever anomalías y derivas en cuanto a la calidad observada, así como descubrir su origen.
Con capacidad de trabajar en equipo para el análisis físico de los problemas y su resolución, utilizando las herramientas y métodos de progreso adecuados y uniformes en toda la organización.
Con capacidad de efectuar pequeñas reparaciones, sustituyendo componentes y tomando medidas urgentes ante un problema.
Con capacidad de aportar sus competencias a otros.

Un saludo.