La mortalidad de las empresas familiares cuando han de afrontar el relevo generacional es enorme, sólo el 40 por ciento llega a la segunda generación y el 15 por ciento a la tercera. Esto tiene serias implicaciones tanto para las familias, como para los trabajadores y para el conjunto de la economía. Aquí es donde entra en juego profesionales como Pilar Ramírez, coach ejecutiva y fundadora de la consultora Arisses, que de la mano de la patronal vizcaína Cebek, la Cámara de Bilbao y la Diputación de Bizkaia, acudió a Bilbao para poder mostrarles alternativas a un tema tan delicado como ‘La integración de las jóvenes generaciones en la empresa familiar’. El mensaje de Ramírez fue conciliador, orientado a que padres e hijos sean capaces de hablar y ver si el modelo tradicional de sucesión es el más adecuado para ellos y para el futuro de la empresa.
¿Todo emprendedor acaba teniendo una empresa familiar?
No necesariamente. Llamamos empresa familiar a aquellas organizaciones que tienen voluntad de integrar a la familia. No todo emprendedor lo hace. Lo que pasa es que cuando uno es pequeño la tentación de dejarte ayudar por el conjugue o si los hijos es rápida. Hay muchos emprendedores que tienen su proyecto empresarial que dirigen y gestionan con su colectivo de empleados y funcionan estupendamente, mientras que su conjugue e hijos tienen otros trabajos.
Los ciclos vitales son una realidad. ¿En que momento hay que pensar en el relevo generacional?
Depende más del espíritu de la persona que está al frente del negocio que propiamente la edad. No es un tema cronológico. Tenemos personas que son muy longevas y que no están haciendo absolutamente nada para preparar su sustitución porque les da miedo, no se sienten preparados, no tienen una descendencia clara, no quieren pensarlo. A veces no querer pensarlo es una forma de eludir el tener que hacer frente a tomar decisiones difíciles.
En principio en el relevo se piensa en quien vaya a sumir la gestión ¿pero el relevo en la propiedad?
Normalmente la gente no se plantea que los hijos o familiares que puedan heredar la propiedad no se involucren en la gestión. Ni si quiera en el gobierno de la compañía. Pero quien hereda la propiedad también tiene un papel fundamental en la empresa, actuando como accionistas responsables. Y especialmente cuando el que está al frente de la gestión es uno de la familia. No entender esto muchas veces es el origen de muchas preocupaciones en los empresarios.
Recalca lo de ‘accionista responsable’.
Ser accionistas responsables es una papel de mucho peso en la organización. El que no quiera ser accionista puede vender sus participaciones a sus familiares y olvidarse del tema. Pero si lo haces lo tienes que hacer bien, en beneficio de la familia y en beneficio de la empresa. No se puede mirar sólo el bien propio. Tienes que tener capacidad de crítica y de discernimiento. Es importante tener en cuenta que estás validando la gestión de un gobierno y de una dirección. Debes entender qué estás validando, porque cuando te vengan y te digan estamos pensando en ampliar capital, o pensando en diversificar, o queremos cerrar la fábrica, debes entender qué pasa. Es muy importante para apoyar al que está en la gestión, sino puede llegar a sentirse muy sólo. Pero el empresario también debe permitir, favorecer, que los accionistas familiares puedan formarse y conocer la empresa.
¿Qué puede hacer un empresario que no ve a sus hijos capaces de sucederle?
El empresario que dice?.’Es que mi hijo no vale’. Tu hijo para algo valdrá. Todo el mundo vale para algo. Otra cosa es si vale para integrarse en la gestión de la compañía o ser el sustituto en la dirección. Podemos evaluarlo y ver si vale o no vale. Para el relevo en la gestión si la vía no es la familia se puede pensar en otras posibilidades, otros socios, el equipo directivo no accionista, etc.. Cada caso es diferente.
¿Y si el caso es que los hijos no quieren asumir la empresa familiar?
Si no quieren es bueno que sigan su propio camino, y es esencial que sus padres lo acepten, porque mantener a la familia unida es lo más importante. Hablamos del perdón como una extensión del amor.
¿La crisis hace que los hijos estén más dispuestos a asumir el relevo en las empresas familiares?
Indudablemente notamos que tendemos a través de la empresa a resolver las necesidades de las familias. Una necesidad muy típica es la falta de empleo de hijos y de otros familiares. Son casos que, impulsados por la generosidad, si no se hacen bien, con cuidado y mirando al largo plazo puede ser delicado. No todo el mundo está capacitado para integrarse en la empresa de su familia.
Cuando la familia está bien avenida todo se sella con apretones de manos ¿pero si llegan problemas?
Se deben separar los asuntos familiares de los de la empresa. Los de familia debe resolverlos el Consejo de Familia y los de la empresa el Consejo de Administración. Lo aconsejable es que desde el principio se establezca un Protocolo Familiar, constituir un Consejo de Familia y tener un Comité de Mediación. Decimos ‘Institucionaliza, racionaliza y organiza’, som cosas imprescindibles, que haríamos en otro modelo de empresa, por qué no hacerla en la nuestra. Cuando tenemos las cosas organizadas es más fácil gestionar y resolver los problemas.
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