El término ecosistema empresarial generalmente describe una relación de colaboración establecida entre un conjunto de organizaciones independientes entre sí, aunque no debemos olvidar que a nivel interno también existen ecosistemas, en ocasiones bastante complejos.
Desde la perspectiva del management tradicional, la empresa se concibe como una máquina formada por piezas con funciones definidas. Pero, cuando pensamos en ella como un sistema complejo, dinámico y adaptativo compuesto por personas que trabajan en diferentes niveles, la perspectiva cambia por completo.
Este último concepto es algo que Ed Catmull tiene plenamente interiorizado desde que, junto con Alvy Ray Smith y Steve Jobs, fundaron Pixar en 1986, una escisión de la división informática de Lucasfilm, el legendario sello de George Lucas.
Bajo el liderazgo de Catmull, el ecosistema interno de Pixar ha crecido rompiendo paradigmas no sólo del cine, sino también del ámbito empresarial, todo ello creando las películas más premiadas, taquilleras y exitosas de los últimos tiempos. El primer largometraje del estudio, 'Toy Story' representó el mayor salto dado en animación desde 'Blancanieves y los Siete Enanitos'. La tecnología empleada marcó un hito en la industria, al ser capaces de editar imágenes en movimiento y garantizar una calidad de animación superior, mucho más compleja y en continua evolución.
Pero la cinta no sólo fue un paradigma técnico; también revolucionó los métodos de trabajo. Las continuas reuniones entre creadores durante el desarrollo del proyecto dieron como resultado el famoso 'Pixar Braintrust'. Esta técnica se realiza al inicio del desarrollo creativo y consiste en reunir a los directores, guionistas y dibujantes de diferentes películas para que intercambien ideas sobre un nuevo proyecto.
"Una característica distintiva de una cultura creativa saludable es la libertad, de la que se disfruta a la hora de compartir ideas, opiniones y críticas. Nuestra toma de decisiones mejora cuando recurrimos al conocimiento colectivo y a las opiniones de grupo sin adornos", afirma el cofundador del famoso estudio.
Durante la celebración del 11th Peter Drucker Forum, Ed Catmull compartió esa filosofía que permite a la empresa mantenerse en la cúspide del cine de animación, y detalló las razones que le llevaron a mantener como organizaciones independientes a Disney y Pixar tras su fusión en 2006.
JULIA KIRBY: En el libro Creativity, Inc., usted explica cómo superar las fuerzas invisibles que se interponen en el camino de la verdadera inspiración. ¿Podría detallar cuáles son esas fuerzas? ¿Ha encontrado alguna de ellas en Pixar?
ED CATMULL: En primer lugar, concibo la creatividad como aquello que aporta una solución a un problema y esto, en gran medida, es un trabajo de equipo. Las personas son la base de cualquier compañía, y nuestra labor como líderes consiste en hacer florecer lo mejor de ellas.
En Pixar hemos desarrollado algunos conceptos que, aunque nos ha costado tiempo comprender, aportan un gran valor. Uno es removing the power. Descubrimos que era más fácil, cuando celebrábamos una reunión para solucionar un problema, que removiésemos el poder de los presentes. Parte del concepto removing the power se basa en dejar hacer, con total libertad, a los empleados de menor nivel jerárquico. Así eliminamos esa sensación de inferioridad que tienen los integrantes de menor nivel en las reuniones, y damos libertad a que las buenas ideas fluyan.
A través de removing the power ponemos remedio a esas situaciones y, haciendo que la persona con menor poder en la reunión se siente segura y adquiera la suficiente confianza para hablar y expresar su opinión, conseguimos que el resto de las personas consideradas de "segundo nivel" y conceptualmente menos importantes se sientan libres para dialogar. Transmitimos un mensaje de confianza que se extiende a todos los presentes y así cualquiera puede contribuir en libertad.
La segunda barrera crítica es conseguir el compromiso pleno de la gente, y para ello hay que eliminar el miedo. Lo ideal, cuando una persona entra a trabajar en una empresa (y especialmente si esta es una compañía de éxito), sería que se centrase en los valores y expectativas asociados a la empresa y al trabajo que va a desempeñar, pero lo que realmente ocurre es que encuentran las claves de su conducta mirando a su alrededor. Por eso es tan importante que eliminemos el miedo. Sólo así generaremos compromiso y conseguiremos que, cuando nuevas personas se incorporen y se fijen en las conductas que les rodean, lo que adquieran sean nuestros valores.
El verdadero problema es que somos incapaces de reconocer lo importe que es lo que no vemos. La mayoría de las personas con reservas o miedos no hablan de ellos. Casi todos nuestros problemas están escondidos, permanecen ocultos; por tanto, ¿cómo nos enfrentamos a algo que no podemos ver?
Es fácil, y de hecho es muy corriente, que infravaloremos lo que no podemos ver porque, además, tampoco hablamos sobre ello. Al mismo tiempo, sobrevaloramos los peligros que sí vemos, y esta es una de las razones por las que con el tiempo muchas empresas acaban transformándose en organizaciones muy conservadoras.
Siempre hay que partir de la base de que todo el mundo quiere hacer las cosas bien y de que a todas las personas les gusta dejar su huella, su rastro, en la vida. Hay determinadas personas que no son así, y lo más probable es que nos encontremos con algunas de ellas a lo largo de nuestra carrera profesional. Son personas que no necesitan demostrar lo buenas que son para crecer, aunque quieran crecer, como todo el mundo.
En Pixar hemos trabajado durante años sobre estas ideas y hemos querido ir más allá intentando entender incluso aquellos retos que representaban las ideas que teníamos en el pasado. Buscamos constantemente aquello que desconocemos porque creemos que es algo esencial, aunque difuso y muy sutil.
Personalmente soy consciente de que no podré tener otro género ni otra etnia; tampoco podré criarme en otra cultura y, por tanto, nunca podré vivir cierto tipo de experiencias plenas generadas en determinadas circunstancias. Lo que sí puedo hacer es confiar en las experiencias de otros, poniendo en valor sus ideas y perspectivas. Cuando abrimos la mente a aquellas cosas que no podemos ver y las ponemos en práctica dentro de nuestras organizaciones nos transformamos en profesionales mejores y más creativos.
J.K.: La idea que todos tenemos de Hollywood es la de un ecosistema gigantesco en el que las personas cambian continuamente de proyecto, de estructura y de empresa... hay mucho talento freelance, y normalmente los grupos se generan alrededor de una película para luego disgregarse. El modelo de Pixar, en cambio, es diametralmente opuesto al ecosistema hollywoodiense. No tienen rotación en la compañía. Hay una increíble continuidad. ¿Por qué y para qué?
E.C.: Este aspecto es de una importancia crítica. Lo que ocurre en Pixar es que todos los empleados tienen un interés personal en el éxito de sus compañeros y de la empresa.
La mayoría son amigos, pero además, entienden que el éxito de otra persona también es suyo; hemos creado una cultura donde lo importante es ayudarse unos a otros. Todos somos conscientes de que esta forma de actuar acabará impactando positivamente al conjunto.
Por otro lado, queremos que todo el mundo que forma parte de la compañía se sienta propietario de ella, tanto de lo que hace personalmente como de lo que es Pixar a nivel global.
Por ejemplo, en los créditos de nuestras películas están los cocineros, camareros, pinches, vigilantes de seguridad... ¡incluso los bebés que han nacido mientras se desarrollaba ese proyecto!
Sólo las películas de Pixar hacen este tipo de cosas. Para nosotros todo el mundo es parte de la empresa y la empresa es de todos. Cuando las personas tienen ese sentido de propiedad no se limitan a buscar al líder para que solucione sus problemas. Los hacen suyos, se consideran responsables de ellos y sienten de verdad que parte de su trabajo consiste en contribuir a buscar soluciones, sin pasar el problema a sus compañeros o intentar que sean los líderes quienes los solucionen.
J.K.: Pixar ha desarrollado una especie de brainstorming actualizado, el famoso Braintrust. ¿Podría explicarnos en qué consiste esta iniciativa y por qué requiere de esa longevidad relacional y de la permanencia de los valores?
E.C.: Aunque el Braintrust ha evolucionado a lo largo del tiempo, esencialmente se trata de la forma en la que gestionamos las reuniones. La principal característica de estos encuentros es que en ellos incluimos a los pares de quienes están realizando la película. El objetivo es crear lazos entre los mismos pares que han participado en diferentes cintas: directores, ayudantes de realización, productores... sin que exista una estructura jerárquica.
Las personas encargadas de coordinar una película la presentan a los pares; éstos, por su parte, se dedican a poner a los protagonistas en situaciones complicadas, ya que tienen ideas muy claras de lo que puede funcionar y de lo que no. Todas las personas que participan tienen experiencia porque ya han hecho películas y participado en proyectos. Por eso, entienden que son situaciones delicadas, y se aproximan a ellas con voluntad de ayudar y contribuir.
No es una reunión pensada para juzgar. Nadie sale de ese encuentro diciendo: "esto no va a funcionar, tenemos que parar este proyecto". De hecho, eso está prohibido. En estas reuniones, los cargos de responsabilidad deben permanecer callados durante los 10 o 15 primeros minutos para no influenciar el tono de la conversación que se va a desarrollar. Tienen que escuchar primero a los de abajo.
Habitualmente esta técnica funciona muy bien y prueba de ello son las películas. De vez en cuando no se desarrolla convenientemente, y la reunión explota. Entonces, nuestra obligación es averiguar por qué no ha funcionado, qué ha motivado la aparición de esas dinámicas negativas, e intentar solucionarlo.
Pero también ocurren eventos mágicos cuando el ego desaparece de la habitación y da paso a un flujo de ideas que no pertenecen a nadie en concreto. Si se alcanza ese nivel, el avance de las ideas y la calidad de lo que se genera crece a un ritmo increíble. Ese es el objetivo real. No es algo que siempre alcancemos, pero es a lo que siempre aspiramos.
En cualquier caso, el objetivo es asegurarnos de que dejamos el poder fuera de la habitación, que seamos honestos a la hora de expresar lo que pensamos y que escuchemos con atención lo que que dicen los demás.
J.K.: Como líder de Disney y de Pixar, ¿cómo ha conseguido exportar las características y los elementos exitosos de un ecosistema a otro? ¿Qué aprendizajes ha obtenido presidiendo ambas compañías?
E.C.: La primera decisión que tomé cuando llegué a ser presidente de Disney y de Pixar fue mantener ambos estudios separados. Cuando llegué, Disney no estaba haciendo grandes películas y todos pensaron que mantener las dos compañías separadas era un error. Tenían buenas razones para pensar así, porque esta estructura hacía que nuestros recursos estuvieran demasiado extendidos. Yo no estaba de acuerdo, y tampoco creía que fuera un gran riesgo, porque tenía mucha confianza en la profesionalidad y capacidad de los managers de Pixar.
Sabíamos, sin embargo, que Disney estaba haciendo varias cosas de forma equivocada. Evidentemente, no conocíamos todo lo que ocurría, porque como he dicho antes, no vemos mucho de lo que tiene lugar dentro de las empresas. Por eso decidimos establecer un par de reglas. La primera fue que una compañía no podía realizar trabajos de producción para la otra, pero sí se podían compartir y utilizar ideas de la otra organización, aunque no era obligatorio hacerlo.
Esta forma de actuar no conllevaba ningún riesgo existencial y para llevarlo a cabo no era necesario utilizar canales específicos. Los empleados podían llamar a cualquier compañero de la otra empresa y hablar con él de cualquier tema.
El resultado de incentivar la libertad de transmisión de ideas fue que ambas compañías crecieron de forma diferente. Personalmente aprendí mucho durante esta etapa y me di cuenta de que este intercambio intelectual ayudaba a las dos empresas a crecer y a proyectarse en aquello en lo que cada una de ellas era buena.
En ocasiones pensaba que la decisión era equivocada, pero la regla era que cada uno de los estudios tenía libertad para elegir, así que tenía que callarme y aguantarme. La noción de obligar a las personas a adoptar las mejores prácticas, desde mi perspectiva, es un craso error.
Otro aspecto a tener en cuenta es que este sector está cambiando tan deprisa que una fusión de las dos organizaciones sólo habría conseguido ralentizarlas. Estamos en una situación mucho mejor con dos grupos que, si bien se aprecian, también compiten entre ellos, propulsándose el uno al otro hacia delante para avanzar más rápidamente.
Muchos cuestionan el hecho de que tengamos dos equipos de marketing, dos grupos de investigación, dos departamentos financieros... pero estoy convencido de que el coste de estas duplicidades es mucho menor que la tremenda ventaja que nos proporciona este entorno de ebullición creativa, y este hecho sigue siendo válido y cierto a día de hoy.
Fuente http://www.eexcellence.es/index.php/entrevistas/con-talento/pixar-el-paradigma-de-la-cultura-creativa-sana