Los que orillamos los 40 hemos escuchado durante más de la mitad de nuestras carreras laborales la frase “los empleados deben tener la camiseta puesta”, ” hay que lograr que el empleado se ponga la camiseta” y cientos de frases similares.
Cualquiera que haya trabado contacto con diversas empresas de los más diversos rubros coincidirá conmigo que esa frase jamás tuvo real anclaje en la realidad del empleado promedio, potenciado por el hecho de los profundos desmanejos que se hicieron a nivel RR.HH. durante nuestra ya famosa crisis del 2001.
Hoy día hablamos de “retención de talentos”, lo cual suena absolutamente lógico, si vemos que la misma gente que durante la mencionada crisis se quedaba atornillada a su escritorio dando gracias al cielo por el puesto que tenía, argumentado que … “si me voy acá afuera es mucho peor, no consigo trabajo nunca mas”, al ver que los avisos de búsqueda de personal se engrosaban cada vez, empezó a “resucitar” enviando de nuevo su CV, asistiendo a reuniones en consultoras y pudiendo por fin “cambiar de trabajo”, algo que hasta hace algunos años atrás le parecía imposible.
Por el otro lado están las organizaciones que empiezan a sentir en sus cuadros los “baches” producidos por los cambios (cada vez más frecuentes). Los jefes y supervisores enfrentan un problema al cual no le encuentran solución y por ende buscan auxilio en el área de RR.HH. bajo el pretexto “no sé como retenerlos”.
Independientemente de que a esta altura la situación podría ser abordada desde diversos ángulos, uno de ellos seguramente es el “rol de jefe en el proceso de retención del empleado”, y habida cuenta de que el problema presenta 4 actores principales: el empleado, las organizaciones, el mercado laboral y RR.HH., propongo centrarnos durante estos minutos en el rol de RR.HH. como “consultor especialista” para solucionar este dilema.
Conceptualmente hablando si pretendemos abordar la nueva problemática (fuga de talentos) con viejas recetas (concepto “ponerse la camiseta”) seguramente vamos a obtener resultados pobres, por lo cual infiero que una buena estrategia sería establecer “INTERESES EN COMUN” entre la compañía y el empleado. Dicho de otra manera “buscar, analizar, aclarar, explicitar y comunicar efectivamente” el “para qué” va cada uno de mis empleados a trabajar cada día a la organización.
Por supuesto que el 99% dirá ante la primera requisitoria “por el sueldo”, lo cual no deja de ser verdad pero a todas luces muestra que dicha respuesta es sólo el primer paso en la conversación sirviendo solamente para “abrir el juego” en la necesaria profundización del concepto del interés del empleado. Esto puede ser llevado a través de diversas formas y estrategias, pero creo que una muy efectiva puede ser designar una persona dentro del área de RR.HH., con habilidades comunicacionales poderosísimas y una discrecionalidad a prueba de “radiopasillo” absolutamente invulnerable, para que mantenga encuentros personales (quizás individuales, quizás por sectores, según la realidad de cada organización) y pueda ir desenmarañando esta trama secreta que hace que un empleado salga corriendo de nuestra organización para ir a otra que le ofrece… casi lo mismo, ¿o no conocen empleados que se han ido por $200 más o en algunos casos por lo mismo que ganaban en su trabajo actual?
Es decir, en resumen, el análisis podría ser: nuevo problema, nueva estrategia, tradicional (pero poderosísima) herramienta. La charla cara a cara en tiempos donde todo es vía e-mail (y aclaro que no estoy en contra en lo más mínimo de esta fabulosa herramienta) parece ser una camino formidable y sobre todo con una inversión bajísima para solucionar el tema más acuciante de la actualidad laboral argentina.
Autor Eduardo Osz Instructor de Capacitación