Por qué algunas empresas tienen éxito en la gestión de relaciones con el cliente (y muchas fracasan)

por Wharton.universia.net

¿Qué hace que algunas empresas sean mucho mejores que sus competidoras en la gestión de las relaciones con el cliente?

En otras palabras, ¿cómo empresas como Enterprise Rent-A-Car, Pioneer Hibrid Seeds, Fidelity Investments, Lexus, Intuit o Capital One son capaces de estar más estrechamente conectadas con sus clientes que sus rivales, de tal forma que esto influye significativamente en su rentabilidad?

Se trata de una cuestión que constituyó la base de una encuesta que el profesor de marketing de Wharton George Day  envió a directivos senior de 342 empresas de tamaño medio y grande pertenecientes a los sectores de manufacturas, transporte, servicios públicos, comercio mayorista y minorista, finanzas, seguros e inmobiliario. Day también mantuvo intensas entrevistas con directivos de 14 de las 342 empresas de la muestra, entre las cuales se encontraba Dow Chemical, Verizon Information Systems, GE Aircraft Engines y Ford.

Los resultados de estas encuestas y entrevistas aparecen en el último artículo de investigación de Day, titulado Winning the Competition for Customer Relationships (Ganando la competición a través de las relaciones con el cliente), el cual aparecerá publicado en la edición de primavera del Sloan Management Review´s. Entre otras cosas, el artículo sugiere tres enfoques distintos en la gestión de las relaciones con el cliente, cada uno de ellos con resultados completamente diferentes.

El primer enfoque -dice Day-, es el conducido por el mercado, el cual hace de la gestión de las relaciones con el cliente un elemento central dentro de una estrategia que busca proporcionar el mayor valor al cliente a través de elementos tales como un servicio excepcional y una buena disposición a atender las exigencias individuales.

Day cita como ejemplo la decisión de Fidelity Investments de invertir en comprender y segmentar a sus clientes. En 1997 –explica-, la empresa reemplazó su “orientación centrada en el producto, la cual significaba recomendar únicamente sus propios fondos y tratar a todos los clientes de la misma manera”, por una orientación de relaciones “basada en una formación y recomendaciones de inversión a medida”. Esto supuso entre otras cosas la ampliación de sus ofertas para incluir también fondos de otras empresas o hacer recomendaciones de inversión de acuerdo con las necesidades de cada inversor.

Lo que hizo que la estrategia “cobrara vida” -dice Day-, fue la capacidad de Fidelity para “modificar de forma sistemática la propuesta de valor dentro de cada uno de los 17 segmentos de clientes”, los cuales estaban a su vez basados en cuatro grandes grupos de clientes. Éstos comprendían el segmento de alto valor (con carteras grandes y complejas que necesitan “supervisión continua”); clientes centrales (interesados en invertir pero no implicados activamente en ello); comerciantes activos (interesados en la “ejecución óptima” de sus transacciones), e instituciones y pequeños negocios que ofrecen planes de jubilación para sus empleados.

El segundo enfoque identificado en la encuesta de Day se basa en iniciativas dirigidas hacia el interior, orientadas hacia la mejora de la organización de la información interna con el fin de reducir el coste de los servicios, ayudar a los agentes de ventas a cerrar los acuerdos con mayor rapidez y orientar mejor las actividades de marketing, tareas que normalmente son responsabilidad del grupo de tecnologías de la información y que tienen muy poca relación con la estrategia competitiva.

La tecnología asociada a la gestión de las relaciones con el cliente es frecuentemente un tema de preocupación bajo este enfoque, y de hecho, el software utilizado con tal propósito sigue siendo el área de mayor crecimiento dentro de esta área. Pero Day sostiene que la tecnología asociada a la gestión de las relaciones con el cliente ha sido sobreestimada, señalando estudios recientes que sugieren que cerca del 20% de las iniciativas en gestión de las relaciones con el cliente “en realidad empeoran las cosas … Supongamos que tenemos un sistema (para tratar los servicios al cliente) que se ha ido desarrollando a lo largo de muchos años y que todo el mundo comprende. Si adoptas un sofisticado sistema de gestión de las relaciones con el cliente que sea difícil de instalar, contenga numerosos fallos de software, dependa de gente que no está adecuadamente formada para el programa y le falten los datos necesarios para funcionar, entonces los servicios que ofreces se van a resentir”.

Según Day, la probabilidad de que el enfoque dirigido hacia el interior conduzca a resultados decepcionantes “es alta, ya que la principal motivación es resolver los problemas de la empresa, no ofrecer un mayor valor a los clientes”.

El tercer enfoque que Day identifica utiliza acciones defensivas –tales como programas de fidelidad basados en puntos canjeables a través de un programa con descuentos o beneficios por ser consumidor habitual- diseñadas para privar de una ventaja a un competidor. Aunque “hay pocas posibilidades de adquirir una ventaja, este tipo de enfoque al menos conserva el status quo”, dice Day.

La talla única no sienta bien a todos

Las investigaciones de Day le llevaron a concluir que los mejores resultados para la empresa se obtienen al integrar tres componentes de la capacidad de relación con el cliente: una orientación en la organización que haga “de la conservación de los clientes una prioridad y que proporcione a los empleados una amplia libertad de movimientos para satisfacer a los clientes”, información acerca de las relaciones, incluyendo la calidad de los datos sobre clientes importantes y los sistemas para compartir esta información por toda la empresa; y configuración, esto es, crear relaciones con el cliente a través de incentivos, parámetros, estructura organizativa y responsabilidades”.

Al observar la muestra de 342 empresas, Day dice que le sorprendió descubrir que lo que más distingue a las empresas buenas de las malas es su configuración. “Antes de iniciar este estudio no me hubiera esperado que la configuración provocase diferencias tan notables”, señala.

De todas formas, si nos fijamos en el 18% de las empresas de la muestra que aparecen como líderes en sus relaciones con los clientes, lo que las distingue de las demás es su orientación, afirma Day. El énfasis de estas empresas está puesto en “la conservación de los clientes. A todos los miembros de la empresa les preocupa, no sólo al grupo de marketing o al de ventas. Todo el mundo lo considera una prioridad. Estrechamente relacionado está el tema del grado de apertura a la hora de compartir información sobre los clientes –en lugar de una actitud del tipo el cliente me pertenece y no voy a compartir información sobre él- y la disposición que existe en toda la organización de tratar de una forma diferente a los diferentes clientes, en lugar de adoptar un enfoque del estilo una talla única sienta bien a todo el mundo”.

Otro de los resultados inesperados -dice Day-, fue que surgieron las mismas conclusiones generales a partir de todo tipo de mercados, ya fuesen mercados business-to-business (B2B) o business-to-consumer (B2C). “El argumento siempre ha sido que en una empresa B2B tienes menos clientes, los conoce mejor, son más valiosos, etc. Pero a nivel competitivo, parece ser que factores como la orientación y la configuración rebasan a algunas de las diferencias del sector”.

El síndrome de la “Reina Roja”

Las investigaciones de Day le permiten ilustrar en su artículo varios ejemplos sobre los diferentes elementos de una buena estrategia de relaciones con el cliente. Por ejemplo, en un epígrafe sobre orientación, Day escribe que muchas empresas únicamente “alaban la idea de que los distintos clientes deberían ser tratados de una forma diferente en función de su valor a largo plazo”. Así, apoya a IBM y su director ejecutivo Lou Gerstner por insistir en que la empresa aceptara únicamente a sus mejores clientes –y después “hiciese todo lo posible por atender sus necesidades”-, añadiendo que este enfoque salvó a IBM “del peor de los problemas a los que se enfrentaron H-P, Cisco y Compaq al perseguir a cada empresa de nueva creación de Internet sin prestar atención a su capacidad de pago en el largo plazo”.

Al tratar el tema de la configuración, Day señala “que relativamente pocas empresas [en esta encuesta] concedían importancia en su política de incentivos a lograr la satisfacción de los clientes o su conservación. De hecho  cerca de la mitad no le concedían importancia alguna”. Sin embargo, Siebel Systems -el líder en software para la gestión de las relaciones con el cliente-, “está obsesionada con la satisfacción de los clientes”, y liga el 50% y el 25% de las retribuciones en forma de incentivos para directivos y personal de ventas respectivamente a temas de satisfacción de los clientes. Estas retribuciones -añade Day-, “únicamente se abonan un año después de la firma del contrato de venta y tras conocer el nivel de satisfacción con los resultados obtenidos”.

Las mejores configuraciones tienen además estructuras de organización “que aseguran que el cliente tenga una sólida interacción con la empresa en lugar de simplemente observar varias empresas donde los distintos grupos funcionales no tienen constancia de las interacciones entre ellos”, escribe Day.

El verdadero momento decisivo –sugiere-, se produce cuando todos los elementos que aparecen en la configuración –parámetros, incentivos y estructuras-, adoptan los valores adecuados, tal y como ocurrió en los intentos de General Electric Aircraft Engine Business Group para mejorar el servicio para sus clientes de motores de avión. La empresa estudió en profundidad qué era lo que los clientes querían en términos de responsabilidades, confianza, valor añadido y ayuda para mejorar su productividad. A partir de sus averiguaciones realizaron cambios tales como asignar un vicepresidente corporativo a cada uno de los 50 clientes más importantes con el fin de crear una relación con ellos, poner a los líderes del programa de calidad de la empresa Six-Sigma en el lugar de sus clientes, utilizar Internet para personalizar el envío de repuestos e incorporar parámetros sobre la atención al cliente en los criterios de evaluación de los empleados.

El tercer componente de la capacidad de relación con el cliente –la información- es menos importante que la orientación y la configuración a la hora de distinguir a las empresas líderes de las seguidoras, añade Day. “Aun así, cuando preguntamos [a las empresas] cómo empleaban su tiempo y su dinero para crear esa capacidad, casi todas respondieron que en bases de datos, software y data-mining (extracción de información oculta y predecible a partir de grandes bases de datos). Los motivos eran: es el área en que resulta más fácil compararse con la competencia … tenemos que igualar lo que estén haciendo nuestros competidores … los vendedores de software continuamente nos ofrecen nuevas soluciones para nuestros problemas en la gestión de la base de datos”, etc.

En resumen -concluye Day-, “grandes inversiones en tecnologías asociadas a la gestión de las relaciones con el cliente están proporcionando ventajas competitivas insignificantes. Es el clásico síndrome de la Reina Roja; a pesar de que cada vez van más deprisa, continúan en el mismo lugar”.

La tasa de abandono de los clientes

Una de las razones por las que existen muchos fracasos en la gestión de las relaciones con el cliente es que las empresas se concentran en los procesos de contacto con los clientes sin realizar los correspondientes cambios en las estructuras y sistemas internos, afirma Day, el cual advierte a las empresas que “cambien su configuración antes de adoptar sistemas de gestión de las relaciones con el cliente”.

Por ejemplo, a pesar de que la adopción de incentivos que enfaticen la conservación de los clientes es una estrategia inteligente, una empresa debería en primer lugar establecer una tasa de abandono de los clientes y una comparación con las tasas de la competencia. Además, es importante conocer por qué los clientes nos están abandonando: ¿se debe al servicio, a temas de calidad o a problemas con los envíos? Los que nos abandonan, ¿se sienten atraídos por un competidor o son conscientemente polígamos, es decir acostumbran a comprar en varias empresas? Las empresas necesitan una serie de parámetros que “revelen conjuntamente la rentabilidad a largo plazo de los clientes”, lo que sugiere considerar medidas tales como el coste de captar y servir o compartir carteras o áreas tales como la conservación de los empleados o el número de quejas de los clientes”.

Por otra parte, al considerar las estructuras de organización, las empresas con mejor capacidad de relación con los clientes tenían una mayor probabilidad de estar organizadas por grupos o segmentos de clientes. De hecho, “el 49% de aquellas que manifestaron estar responsabilizados con el bienestar de los clientes estaban organizadas por grupos y procesos de clientes, frente a un 2% organizadas por funciones”. Un ejemplo -dice Day-, es la decisión de Nokia de “dividir su unidad de telefonía móvil de 21.000 millones de dólares en nueve unidades de clientes, cada una de ellas con su propio I+D de producto, marketing y responsabilidades respecto a pérdidas y ganancias. Una unidad servirá a los usuarios del ámbito de los negocios, mientras que otra se concentrará en terminales básicos para usuarios de los países en desarrollo”.

No obstante, Day sugiere que este modelo no siempre es apropiado. Por ejemplo, funciona mejor cuando hay distintos segmentos o cuando los clientes quieren un lote de productos y servicios. Tal y como escribe Day en su artículo, Microsoft trató de organizar diferentes tipos de clientes para crear grupos de desarrollo de productos más cercanos a dichos clientes, pero los esfuerzos “no resultaron porque las decisiones sobre productos de amplia utilidad como Windows estaban distribuidos entre demasiadas nuevas divisiones”.

Day también señala que los directivos de relaciones con el cliente que tienen éxito siempre están “calibrando sus éxitos en comparación con los de sus competidores. En el sofisticado sector de los servicios financieros, por ejemplo, Fidelity, Schwab y Merrill son todos altamente competitivos. Pero Fidelity y Schwab tienen una ventaja … debido a su orientación. En Merrill, por ejemplo, el cliente pertenece al agente de ventas o al gestor de su cuenta”, lo que sugiere una menor apertura a la hora de compartir información con los demás miembros de la organización.

Dos casos de estudio

Lo que diferencia sus investigaciones de otras –en opinión de Day-, es que nadie antes había estudiado si el hecho de ser líder en las relaciones con el cliente proporcionaba a las empresas una ventaja competitiva y, por extensión, influía de forma significativa en su rentabilidad. “Las empresas que hacen de la gestión de las relaciones con el cliente una parte central de su estrategia van a ser las que ganen”, afirma.

Su artículo incluye una comparación de las estrategias de dos empresas de tarjetas de crédito, Capital One y First USA. Day muestra cómo distintos enfoques acerca de los datos sobre los clientes y de la adaptación a las necesidades de los mismos han llevado a Capital One a “superar consistentemente a First USA; gana un 40% más en intereses por cliente y tiene el doble de margen de beneficios”.

First USA, por ejemplo, “concede poca importancia a las diferencias en riesgo de crédito o rentabilidad potencial entre sus clientes”, señala Day. Su empuje -en opinión de su anterior presidente-, era “centrarse en la eficiencia operativa y trasladar esas ventajas a sus clientes”.

Sin embargo, este “sesgo hacia la eficiencia”, dice Day, “contribuyó a adoptar una orientación que no ve a los clientes como individuos … que ha conducido a tomar decisiones a contrapié”. Por ejemplo, a mediados de 1999 la empresa eliminó “el periodo de gracia para los pagos atrasados y simultáneamente incrementó las comisiones por retrasos … Los clientes empezaron a abandonar en masa el banco y éste se vio obligado a anular tales medidas”.

Además, como First USA creció “adquiriendo carteras de clientes de otras empresas de tarjetas de crédito o utilizando a terceras personas para potenciar posibles relaciones con asociaciones”, se agrandó la distancia “entre la empresa y sus clientes, la cual le previno sobre la creación de bases de datos detalladas sobre clientes, las cuales son la materia prima de la capacidad de relación con ellos”, dice Day.

La configuración de First USA “también adopta el mismo estilo”, añade Day. La empresa está organizada jerárquicamente alrededor de productos o funciones “como operaciones, cobros y sistemas… Nadie tiene responsabilidades en cuanto a la conservación de los clientes… Los empleados que trabajan en contacto con el cliente no pueden ser recompensados por conservar los clientes valiosos. En su lugar, han de intentar conservarlos a todos –sean malos, buenos o regulares-.”

Comparemos esto con Capital One, donde el objetivo es “proporcionar el producto adecuado, al precio adecuado, al cliente adecuado y en el momento adecuado”. La sensibilidad hacia el cliente, dice Day, “está profundamente arraigada en la organización. Su orientación fundamentalmente está influenciada por la creencia de que la micro-segmentación de clientes es la única manera de identificar y conservar a aquellos que son más valiosos. Uno de los resultados es que los empleados de todos los niveles tienen permiso implícito para actuar como abogado defensor del cliente y tomar iniciativas para resolver sus problemas”.

Day también describe la “capacidad sin par de Capital One para manejar la información sobre los clientes”, incluyendo un sistema en que los ordenadores acceden al historial completo de un cliente que llama en un momento dado, lo cruza con datos acerca del comportamiento de millones de clientes, y luego transfiere la llamada –junto con una veintena de datos informativos sobre dicho cliente- a un representante de la empresa. “Supongamos que un cliente llama para cancelar su tarjeta. El sistema Intelligent Call Routing inmediatamente muestra tres contraofertas, desde el 12,9% al 9,9%. El representante tiene poder para negociar los nuevos acuerdos y podrá obtener una prima dependiendo del resultado de la negociación”, escribe Day en su artículo.

Además, “en Capital One el negocio de tarjetas para el mercado estadounidense está estructurado en grupos de segmentos de mercado como Prime, Medium Response, Partnerships, Affinity y demás, que a su vez están de nuevo divididos a nivel del directivo de negocios individuales, que es donde se encuentra la responsabilidad sobre los beneficios”. En lugar de una incómoda organización top-down (de arriba abajo), “Capital One es hábil y rápida a la hora de detectar oportunidades bottom-up (de abajo a arriba) y rápidamente las persigue”.

Day también considera el ejemplo del Canadian Pacific Hotels, señalando la capacidad de la cadena hotelera para combinar “profundas relaciones con el cliente con cambios en la configuración” diseñados para incrementar la fidelidad de los clientes en un mercado extremadamente competitivo. Inicialmente -dice Day-, la cadena “no estaba bien considerada por los hombres y mujeres de negocios, un grupo notoriamente exigente y diverso al que atender, pero también muy lucrativo y codiciado por otras cadenas hoteleras”. A pesar de ello, “invirtiendo tiempo y dinero para aprender sobre qué es lo que podría satisfacer a este segmento”, la empresa descubrió “que principalmente lo que querían [estos clientes] era el reconocimiento de sus preferencias individuales y una enorme flexibilidad en las horas de llegada y de salida del hotel”.

CP Hotels “registró cada paso dado por sus huéspedes desde su llegada… hasta su salida y estableció un estándar de resultados para cada uno de ellos. Luego estudió qué tenía que hacer para cumplir su compromiso de ofrecer un servicio personalizado”. Incluso pequeños servicios adicionales, como llamadas locales gratuitas o descuentos en la tienda de regalos, “precisaron cambios significativos en los sistemas de información”. A lo largo de este proceso se reformó la estructura de gestión, de modo que “cada hotel tenía un gestor con una capacidad amplia e inter-funcional” para asegurar que el hotel lograra sus ambiciosos objetivos.

Después de implementar éstos y otros cambios -escribe Day-, el volumen de negocio de CP Hotels of Canadian aumentó un 16% en un mercado estable sin tener que añadir nuevas propiedades.

“Las empresas que mantienen sus compromisos”, concluye, “envían tanto a sus empleados como a sus clientes la señal de que su capacidad de relación con los clientes es una de las piezas fundamentales de su estrategia”.

Fuente http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&ID=533

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