La posibilidad de cambio en las personas existe. De lo contrario, los psicólogos estaríamos mejor invirtiendo nuestro tiempo en cazar pokemons. Ahora bien, el hecho de que exista margen de cambio no significa que todo sea modificable. Y otra idea que no por simple conviene recordar es que las personas cambian si quieren.
Qué podemos cambiar
Existen rasgos que conforman el núcleo básico de nuestra personalidad que son difícilmente alterables, especialmente a partir de la edad adulta. Esto explica por qué en el entorno corporativo se han diseñado estrategias de selección de personas a partir de esta idea. Uno de los modelos más aceptados es el conocido como de los cinco grandes, a partir del cual se valora al candidato/a tomando como referente las áreas en las que cada persona suele tener su propia “identidad”. De alguna forma, la sabiduría popular ya recoge en expresiones como “genio y figura hasta la sepultura” la idea de que existen rasgos más o menos estables en la persona.
A pesar de la estabilidad en los rasgos de personalidad sí que es posible modificar ciertas cogniciones, emociones, hábitos y comportamientos. De hecho, ese es el terreno de juego en el que nos movemos los psicólogos. Además, existen infinidad de habilidades y experiencias que pueden entrenarse o adquirirse a lo largo de la vida y que, por tanto, justifican la importancia de la formación, mentorización, etc.
Cómo cambiamos
En el post sobre porqué no es fácil cambiar, intenté reflejar que los cambios dependen de muchos factores (no solo de que entendamos la necesidad del cambio). Además, las estrategias por las que se logra producir cambios en el individuo son variadas y supone adoptar distintos enfoques y metodologías de trabajo. Por ejemplo, algunas estrategias para provocar el cambio se centran en la parte cognitiva mientras que otras ponen el foco en el aspecto puramente conductual. En cualquier caso, ya he comentado en otras ocasiones que pensamiento y conducta suelen estar estrechamente vinculados por lo que en la práctica ambas estrategias terminan alternándose dependiendo del estadio del cambio.
Por ejemplo, en el ámbito corporativo o profesional, si queremos entrenar a una persona en determinadas habilidades blandas (soft skills), trabajar sobre el factor cognitivo nos ayudará a desbloquear ciertos miedos, a tomar conciencia de habilidades personales y profesionales, etc. En este punto, la reestructuración cognitiva puede ser un interesante elemento de apoyo como motor del cambio pero posiblemente tengamos que recurrir también a otras estrategias complementarias como técnicas de relajación, etc.
Cuándo cambiamos
Una de las claves para lograr el cambio en una persona está en discernir cuándo podemos provocarlo. Existen momentos en los que la gente está abierta al cambio, y momentos en los que, por más que lo intentemos, nuestros esfuerzos serán inútiles. Estos momentos son diferentes en cada persona y es necesario identificarlos. Según el modelo de cambio propuesto por James Prochaska y Carlo Diclemente estos momentos se identifican como estadios o fases diferenciadas que condicionan el tipo de estrategia que podemos y debemos emplear. Veamos cuales son:
- Precontemplación: en esta fase la persona manifiesta negación del problema y descarta la posibilidad o necesidad del cambio. Un ejemplo habitual en la formación es cuando el individuo acude de manera forzada a un training porque su jefe/a así lo ha decidido. En este caso, las posibilidades de mejora se verán limitadas. Por su parte, en el ámbito clínico esta fase es frecuente observarla en personas que acuden obligadas por algún familiar, etc.
- Contemplación: el individuo tiene cierta conciencia del problema y por tanto se muestra más receptivo aunque aún piensa que no es el momento más adecuado para afrontarlo o bien no tiene claros los beneficios del cambio. Se produce una huída hacia delante, posponiendo la decisión del cambio.
- Preparación: en este momento, la persona comienza a dar algunos pasos para solucionar su problema. Por ejemplo, busca formaciones para desarrollar ciertas habilidades o adquirir nuevos conocimientos.
- Acción: en esta fase, el individuo toma decisiones tangibles que indican claramente la apertura al cambio. Por ejemplo, solicita ayuda a alguien de la organización, pide consejo a compañeros, demanda algún tipo de mentorización, formación, etc.
- Mantenimiento: una vez que se ha dado el paso a la acción, existe una fase sostenida en el tiempo en la que la persona necesita afianzar el cambio a través de la instauración de nuevos hábitos, procedimientos, etc.
- Finalización: la persona toma conciencia del cambio producido y considera que ya no necesita apoyo externo puesto que lo ha interiorizado y ha alcanzado el objetivo que pretendía.
Conclusión
Conviene tener claro que los cambios no se producen de forma lineal, es decir, siguiendo ordenadamente la secuencia que acabo de exponer. Al contrario, el cambio se produce a saltos y muchas veces desandando el camino recorrido (las “recaídas” no solo se producen en el ámbito clínico). Hay que aceptar esta realidad como parte del proceso de cambio.
Por otra parte, el momento es importante. Por ejemplo, en la formación y en la mentorización logramos producir cambios a partir del aprendizaje y como bien expresó Roger Schank “el aprendizaje ocurre cuando alguien quiere aprender, no cuando alguien quiere enseñar“. Por tanto, especialmente en el caso de los adultos, un ingrediente esencial es que exista una necesidad percibida por parte del individuo. De lo contrario, no tendrá la motivación necesaria para asimilar nuevos contenidos o incorporar nuevas estrategias en su desempeño profesional.
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