Según Peter Drucker, las organizaciones deberían centrar sus esfuerzos en su “core business“, es decir, en aquéllo que contribuye directamente a su proposición de valor para el cliente. Todas las actividades que no estén directamente relacionadas con este “core business”, por necesarias que puedan ser, deberían pasar a ser realizadas por otras empresas para las que dicha actividad sí constituya su “core business”.
¿Qué ventajas ofrece este enfoque exclusivo en el “core business”? Son varias, y todas ellas significativas.
Por una parte, permite optimizar los costes, ya que todos aquéllos no directamente relacionados con la actividad central de la organización se externalizan y, por lo general, también se variabilizan.
Por otra parte, beneficia al talento de la organización, que puede disfrutar de toda la atención y los medios para su óptimo desarrollo y aprovechamiento.
Además, se puede también reducir y simplificar la estructura de la organización, lo cual, al menos en principio, es favorable para su competitividad, ya que la ayuda a ser más ágil e innovadora…
Desde el punto de vista de las personas, profesionales que en una organización tendrían pocas oportunidades de desarrollo profesional, al ser consideradas sus actividades “secundarias” para dicha organización, mejorarían sus posibilidades de desarrollo, ya que pasarían a formar parte de organizaciones para las que su talento, conocimientos y experiencia sí son relevantes al estar directamente relacionados con su “core business”.
Esta es la teoría, claro, porque la práctica es mucho menos idílica. De hecho, el outsourcing tiene una imagen bastante negativa en general para el gran público. Por desgracia, los directivos no leen y eso hace que, con más frecuencia de la deseada, buenas ideas, como el outsourcing, resulten bastante mediocres cuando se observa su puesta en práctica.
Mi relación con el outsourcing viene de lejos y ha sido una constante en mi trayectoria profesional:
- Al inicio de mi carrera, participé de lleno en un proyecto europeo de outsourcing de Logística
- Años después, estuve diseñado procesos y herramientas para la División de Servicios de Outsourcing de HP, de reciente creación
- Más tarde tuve ocasión de gestionar un proveedor de outsourcing y ser responsable del cumplimiento de un SLA (Service Level Agreement)
- Ya en RRHH, participé en numerosos proyectos internacionales de outsourcing como responsable de las “Due Diligence” de RRHH
- Durante casi una década he impartido un módulo sobre “El papel de Recursos Humanos en los procesos de Outsourcing” en el Centro de Estudios Garrigues
- Como director de RRHH de Life Technologies, hice outsourcing de todo lo que no estaba directamente relacionado con “gestión de talento”: nómina, laboral, beneficios, prevención de riesgos…
En resumen, conozco bastante bien la realidad del outsourcing y he vivido de cerca su evolución en las últimas dos décadas. En todo este tiempo he aprendido lo siguiente:
- Hay muy pocos proveedores de “verdadero” outsourcing, entendido como ese servicio excelente fruto de la especialización al que aludía Peter Drucker
- Esto se debe, en gran medida, a que los clientes, por lo general, dicen outsourcing cuando quieren decir reducción de costes pura y dura, con escaso o nulo interés por mejorar la calidad
- Muchos clientes creen que externalizar una actividad con un proveedor de outsourcing significa que pueden olvidarse de ella y que todo siga igual. Nada más lejos de la realidad
- La transferencia de actividades en proyectos de outsourcing es extraordinariamente complicada y frustrante para ambas partes, sobre todo porque el cliente, por lo general, ni sabe qué hace ni cómo lo hace ni cuenta con indicadores fiables para medir su propia actividad y, por tanto, podérsela traspasar a un tercero
- Clientes y proveedores de outsourcing suelen trabajar en esquemas de suma cero y no de suma positiva. Las principales afectadas por esta cortedad de miras suelen ser las personas
- Muchos proveedores de outsourcing operan en la frontera de la legalidad y en realidad simplemente ofrecen lo que se llama “body-shopping“
A pesar de todo lo anterior, sigo convencido de que el outsourcing, al menos como lo planteaba Drucker, es una excelente idea. Es más, estoy convencido de el futuro de las organizaciones guardará una estrecha relación con esta visión del outsourcing.
Porque al margen de lo mal que se hayan podido hacer las cosas hasta ahora, un modelo en el que las organizaciones decidan centrar toda su dedicación y entusiasmo en aquéllo en lo que son realmente buenas y tomen la decisión estratégica de obtener todo lo accesorio para su actividad a través de relaciones ganar-ganar con otras organizaciones que centran asimismo su dedicación y entusiasmo en aquéllo en lo que son buenas, probablemente no sea un modelo sencillo de conseguir pero sí me parece un modelo viable y, sobre todo, deseable.
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