Estimad@s amig@s
Sinopsis
Esta obra
colectiva que reúne el conocimiento y la experiencia práctica sobre la gestión
de empresas familiares en el siglo XXI. Analiza aspectos clave como la
regulación jurídica, el buen gobierno, la sostenibilidad, la globalización y la
innovación tecnológica, ofreciendo herramientas para consolidar y garantizar la
continuidad de estos negocios esenciales para el desarrollo económico. Con un
enfoque práctico y transversal, aborda los retos únicos que surgen de la
interacción entre familia y empresa.
«Mi padre gobernaba
en solitario
y poco antes de morir
nos reveló el secreto
de la continuidad:
“Permaneced unidos”»[i]
Prefacio[ii]
El manual se
ha trabajado con una visión integral (…) se analiza la regulación jurídica
idónea para alcanzar los estándares de buen gobierno que actualmente se
requieren en todas las empresas, sean o no familiares, junto con las
particularidades tributarias que resultan de aplicación (…) se abordan las
actuaciones estratégicas necesarias para el crecimiento y expansión, poniendo
el foco en los retos de sostenibilidad, creciente globalización de los mercados
y las exigencias de la innovación tecnológica y la inteligencia artificial.
(…) analizar los
instrumentos y las claves de decisión que pueden ayudar a consolidar el negocio
(…) favorecen la supervivencia y continuidad de las empresas familiares, que
constituyen un agente crucial en el sostenimiento y desarrollo del país (…) la
naturaleza familiar de la compañía introduce un elemento de complejidad, al
producirse interacciones de la familia con la empresa y dinámicas especificas
entre los miembros de la familia.
«En el origen una Empresa
Familiar victoriosa
es el resultado del
valor de un hombre,
pero en su continuidad,
es la concordia entre
hermanos lo que la hace invencible»[iii]
Introducción[iv]
Este manual está
diseñado para ofrecer una guía integral a aquellos que lideran o forman parte
de una empresa familiar (…) exploraremos las mejores prácticas, estrategias y
herramientas necesarias para asegurar la continuidad y el crecimiento de la
empresa, mientras se mantiene la armonía y la cohesión familiar.
El libro Fundamentos
de la Empresa Familiar se estructura en cuatro bloques
principales, cada uno abordando aspectos esenciales para la comprensión y
gestión de este tipo de empresas.
Bloque I: Nos introduce la
definición y características de la Empresa Familiar.
Bloque II: Se enfoca en los
aspectos legales y fiscales de las Empresas Familiares.
Bloque III: Aborda la
planificación estratégica en las Empresas Familiares.
Bloque IV: Se centra en los
desafíos específicos que enfrentan las Empresas Familiares.
«Cuando dos elefantes
se pelean,
quien más sufre es la
hierba de alrededor»[v]
Hace unos días hablábamos en
este blog del libro Empresa
familiar: Una visión práctica. Para dar continuidad y
complementariedad hoy nos centraremos en Fundamentos
de la Empresa Familiar, no tengo claro cual de los dos hay que
leer primero. Sí os recomiendo leer los dos e incluso utilizar uno u otro de
consulta a medida que estas leyendo el otro por contextualizar con mayor
detalle las determinadas situaciones que vas descubriendo.
Uno está más centrado en la
descripción de 12 Empresas Familiares y el otro en dar todo el marco conceptual
que puede servir como orientación, buenas prácticas, construcción de
escenarios…
Cada cuánto tiempo nos
preguntamos ¿Cómo puedo contribuir al desarrollo ―consolidación de la
Empresa Familiar como lo hicieron nuestros predecesores?
Ø ¿Se
vuelcan nuestras reflexiones en un plan de acción?
Cara a involucrar a las nuevas generaciones creemos oportuno constituir de un Comité Junior[vi]
Ø ¿Qué funciones tendría?
Ø ¿Quién lo lideraría?
o ¿Por qué?
Ø ¿Quién lo tutelaría?
o ¿Por
qué?
¿Es necesario dotarnos de un Comité de Arbitraje y /o Resolución de Conflictos?[vii]
Ø ¿Qué aportaría?
Ø ¿Quién lo compondría?
Ø ¿Dependencia?
¿Cómo familia empresaria cuáles son nuestros valores?
Ø ¿Cuántos familiares se identifican[viii] con ellos?
o ¿Por qué?
Ø ¿A qué retos nos enfrentamos cuándo los valores no son compartidos ―falta de alineación en torno a los mismos?
o ¿Cómo
abordar un conflicto de valores?
Ø ¿Cómo los transmitimos a las próximas generaciones?
o ¿Qué
acciones deberíamos implementar para que vayan calando?
§ Jornadas
de convivencia
§ Programa
de prácticas curriculares
§ Impulso
de actividades emprendedoras
§ Confección
de materiales didácticos
· Recomendaciones
de libros
En los campos del Derecho Civil y el Derecho Mercantil ―principalmente, ¿estamos bien asesorados?[ix]
Ø ¿Consideramos el asesoramiento gasto o inversión?
o ¿Por
qué?
Si partimos de la premisa que el fin último de la Empresa Familiar es su continuidad[x] a los largo de las siguientes generaciones[xi] ¿Cómo puede el protocolo familiar[xii] ayudarnos a tal fin?
Ø ¿Cada cuánto tiempo se revisa y /o actualiza?[xiii]
o ¿Quiénes
son los intervinientes?
(…) el proceso de comunicación en seno de la familia es al menos tan importante como el documento que se obtenga como consecuencia de este proceso[xiv] (…)
Ø ¿Cómo se comunica?
Ø ¿Quién?
o
¿Por qué medios?
¿Cómo utilizar la actualización del protocolo familiar para mejorar la comunicación entre los miembros de la familia y solidificar el proyecto compartido?
(…) la empresa familiar es especialmente vulnerable a las fragmentaciones de patrimonio que puedan producirse por las vicisitudes personales de los miembros (…)[xv]
Ø ¿Qué mecanismos de liquidez[xvi] ponemos a disposición del socio para minimizar el impacto de sus tensiones financieras en la Empresa familiar?
(…) la estrategia competitiva como la forma en que la empresa a de competir, identificando posiciones únicas en el mercado, a la vez que define cuáles son sus objetivos y las políticas para conseguirlos (…)[xvii]
Ø ¿Qué peso le damos a la estrategia en la compañía?
Ø ¿Qué rol juega la propiedad?
o ¿Cuánto
influyen ―intentan influir―, en la formulación de la
estrategia?
Ø ¿Cuál es la responsabilidad del Consejo de Administración con respecto a la estrategia?
o ¿Qué
peso ocupan los valores, la visión, el proyecto familiar en la aprobación?
Ø ¿Y el management?
La innovación es básica para garantizar la competitividad de una empresa y, por tanto su futuro (…) la familia, debería apostar firmemente por la innovación (…)[xviii]
Ø ¿Qué peso le damos a la innovación en la empresa?
Ø ¿Cómo la fomentamos?[xix]
Ø ¿Quién la lidera?
o
¿A quién reporta?
¿Cómo podemos generar valor para la compañía en mercados exteriores?
Ø ¿Cuál es la estrategia de la Empresa Familiar sobre la internacionalización?
o Global
o Transnacional
o Multipaís
o Internacional
o ¿A
qué criterios obedece?
o ¿Cómo
entrar?
§ Exportación
· Directa
· Indirecta
§ Sistemas
contractuales
§ Inversión
directa
o ¿Quién
la lidera?
§ ¿Debe
estar un familiar al frente?
·
¿Por qué?
El sistema de la marca en la
empresa familiar[xx]
Reputación de la
empresa familiar
¿Cómo
nos ven?
Imagen de la empresa
familiar
¿Cómo
queremos que nos vean?
Identidad de la
empresa familiar
¿Qué
somos?
“Somos una empresa
familiar”
¿Tiene nuestra empresa marca?
Ø ¿Qué valoran nuestros clientes de ella?
Ø ¿Nos identifican como una empresa familiar?
o ¿Cuáles
son los principales atributos?
(…) una comunicación interna eficaz (…) fomenta un sentido de unidad y visión compartida entre los miembros de la familia involucrados en el negocio, alineando objetivos, valores y estrategias, lo que lleva a una mayor cohesión y un propósito más fuerte (…)[xxi]
Ø ¿Qué importancia le damos a la comunicación?
o ¿Quién
la gestiona?
§ ¿Por
qué?
Ø ¿Cómo nos comunicamos?
o ¿Qué
puntos de mejora tenemos?
Ø ¿Con quién?
Ø ¿Por qué canales?
Ø ¿Con qué frecuencia?
Ø ¿Qué puntos de mejora tenemos?
o Cultura
de transparencia
o Plan
de comunicación integral
o Formación
en habilidades de comunicación
(…) cuándo las empresas familiares se comunican externamente de forma correcta y eficaz (…) ventaja significativa en el establecimiento de confianza y credibilidad con las partes interesadas (…)[xxii]
Ø ¿Cómo es nuestra comunicación externa?
¿Por qué valorar la empresa?
Ø ¿Qué buscamos?
o
Tener una valoración actualizada de la compañía[xxiii]. La
propiedad (…) debe saber si el valor de su patrimonio es mayor o menor, si
compra caro o vende barato, si la tendencia es a mejorar o no los resultados de
su inversión[xxiv]
o Evitar
los socios cautivos:
§ (…) roces
entre los miembros de la familia en función de las necesidades individuales de
cada uno [xxv](…) dotarnos
de un mecanismo formal para dar liquidez a aquellos socios que por diferentes
circunstancias deseen salir de accionariado por:
·
Desavenencias con la estrategia, políticas
de dividendos, etc., de la empresa[xxvi]
·
Necesidad puntual de liquidez[xxvii]
¿Deberíamos reflejar en los estatutos
de la Empresa Familiar un régimen de financiación del socio?
Podríamos establecerlo (…) de manera que se fijen las condiciones en que todos los socios podrían solicitar financiación a la sociedad, siempre que se traten de excedentes de liquidez de la sociedad y cumplan determinados ratios financieros que aseguren la inocuidad de la operación para la sociedad [xxviii](…)
Ø ¿Cómo devuelve un socio el préstamo?
Si
la tesorería de la compañía lo permite podríamos fijar (…) que la amortización
de dicha financiación se realice con cargo a los dividendos futuros[xxix] ―descontando
los intereses con los que se grave la financiación al socio.
(…) la familia empresaria va acumulando —o debiera de—, patrimonio a medida que van pasando las generaciones, pero también puede perderlo todo en un momento determinado [xxx](…)
¿Tiene la familia empresaria una estrategia patrimonial?
Ø ¿Quién la formula?
Ø ¿Quién la implementa?
Ø ¿Cómo hacer seguimiento?
Ø ¿Cuáles deberían ser los principales KPI´s del cuadro de mando patrimonial?
(…) una planificación
patrimonial a largo plazo (…) debe evolucionar a medida que el triángulo (familia―empresa―propiedad)
lo haga para balancear las diferentes necesidades y limitar el riesgo para
proteger el patrimonio familiar[xxxi](…)
¿Quién tiene la
responsabilidad de proteger el patrimonio?
(…) la arquitectura
patrimonial debe estar controlada por los órganos de gobierno (…) la junta de
accionistas y el Consejo de Administración debe controlar los negocios de la
empresa con el objetivo de crear riqueza (…) el Consejo de Familia debe controlar
la “family office”[xxxii] con el objetivo de preservar
la riqueza[xxxiii].
¿Qué estructura seria la óptima para proteger el patrimonio?
Ø ¿Se revisa periódicamente para actualizar su vigencia?
(…) la familia empresaria
debe tener presente que para que el capital financiero deba ser adecuadamente
protegido, se debe fomentar la adquisición por parte de miembros de la familia
de otro tipo de capitales, como son el capital humano[xxxiv], el
capital intelectual[xxxv], el
capital organizativo[xxxvi], el
capital social[xxxvii] y
el capital emocional[xxxviii].
(…) para la preservación del
patrimonio más que capital financiero se debe dejar una adecuada combinación
del resto de los capitales, para apoyándose en éstos los sucesores pueden
realizar una adecuada gestión del patrimonio familiar[xxxix].
Las empresas familiares se enfrentan a riesgos únicos[xl] y otros comunes al resto de empresas (…) tienen características propias debido a la naturaleza de la estructura y gestión de estas empresas (…) la gestión integral de los riesgos empresariales de forma que las empresas familiares identifiquen, evalúen y gestionen los riesgos[xli] (…) de manera proactiva para proteger su valor y garantizar su éxito a largo plazo[xlii].
¿Cuál es el mapa de riesgos de la compañía?
Ø ¿Con qué periodicidad se actualiza?
Ø ¿Tenemos en el Consejo de Administración /Familia algún experto en riesgos?
o ¿Dedicamos
tiempo de calidad en el Consejo a “trabajar” sobre los riesgos y su
impacto?
§ Medición
§ Cobertura
·
¿Cuándo cubrirnos?
·
¿Cómo cubrirnos?
§ Nivel
de riesgo que queremos asumir
Ø ¿Cómo puede la inteligencia artificial en la gestión de los riesgos de la empresa?
Si damos por sentado que la sucesión es un proceso[xliii] clave para la continuidad de la empresa familiar[xliv] ¿por qué no le damos la importancia que tiene?
Ø La planificación cobra especial importancia, tenemos que anticiparnos, trabajar en la formación del pull de sucesores (familiares o no familiares).
o
La formación[xlv] debe
ser un must para la familia empresaria ¿Cuánto más formados están los
familiares mayor retorno obtiene la familia empresaria?
o
¿Tiene sentido que la familia empresaria
se dote de un Consejo Mentor?
§ ¿Quién
lo compone?[xlvi]
§ Diseño
del plan de formación
§ Programa
de prácticas en la Empresa Familiar
§ Procesos
de selección con miembros de la EF
Ø La sucesión demandara generosidad por parte del sucedido —para el líder no es facil dar un paso al lado[xlvii].
Ø Un proceso de sucesión de éxito va incardinado con una buena comunicación, buscamos evitar problemas y si afloraran resolverlos pronto antes de que se enquisten.
(…) cada cambio generacional
trae consigo una transformación en la dinámica de poder y toma de decisiones,
reflejando la complejidad y la riqueza de la evolución empresarial[xlviii].
Ø La
evolución nos puede hacer más fuerte o todo lo contrario nos puede matar. Esta
en nuestra mano elegir como queremos abordar el proceso. No abdiquemos la
responsabilidad que lleva implícita ser /formar parte de la familia empresaria.
Un proceso de sucesión exitoso depende esencialmente de la capacidad de la familia para afrontar la situación sucesoria, tanto desde el punto de vista emocional como profesional [xlix](…)
Ø ¿Cómo nos puede ayudar la inteligencia emocional a salir reforzados de este proceso que generalmente ocasiona desgaste?
o
Parte del desgaste del proceso viene generados
por la falta de diálogo y el ego. El
primero de los males lo podemos mejorar ―la comunicación[l]
es clave―, el segundo se puede y se debe gestionar al gran enemigo, o lo atamos
en corto o nos puede llegar a destrozar.
(...) las empresas
familiares hacen de la sostenibilidad un objetivo fundamental que forma parte
del conjunto de objetivos no financieros que las caracteriza [li](…)
(…) su visión a largo plazo,
su arraigo al territorio, su cuidado de la imagen y su personalización de las
relaciones con los grupos de interés, valores especialmente presentes en las
empresas familiares, justifican el hecho de que este tipo de empresas ponga un
mayor énfasis en la adopción de medidas de sostenibilidad[lii]
económica, medioambiental y social (…)
La transformación digital[liii] ¿Cómo la está abordando la familia empresaria?
Ø ¿Hay una estrategia?
o ¿Cuáles
son sus puntos fuertes?
Ø ¿Qué
queremos conseguir con la digitalización?
¿Somos creativos a la hora de atraer a las nuevas generaciones a la empresa familiar?
Ø ¿Puede ser el intraemprendimiento o el apoyo a proyectos emprendedores de los familiares jóvenes una manera de atraerlos?
o ¿Qué
papel juega aquí el corporate investment o en su defecto el family
office?
Ø ¿Cómo puede la empresa familiar nutrirse del conocimiento, la filosofía Lean Start-ups[liv]?
¿Cómo ve la propiedad la inteligencia artificial[lv]?
Ø ¿Tienen claro cómo afectará a la forma de hacer negocios a medio plazo?
¿Y el Consejo de Administración?
(…) el 66% de los Consejos
la utiliza, aunque casi la mitad de los consejeros muestra resistencia al uso
por falta de conocimiento y riesgos legales y reputacionales.
La IA es presente, pero “hay
que saber como desplegarla en las compañías[lvi]
(…)
¿Qué medidas está impulsando el Consejo de Administración?
Ø Vigilancia tecnológica.
Ø Impacto en el negocio, personas, cuenta de resultados...
Ø Ética
¿Debería el Consejo auspiciar un comité supervisor de la inteligencia artificial?
Ø ¿Quién lo lideraría?
Ø ¿Qué personas deberían integrarlo?
Ø ¿Cuáles serían sus funciones?
«¿Que es una
familia sino el más admirable
de los gobiernos?»[lvii]
Fundamentos
de la Empresa Familiar
Instituto
de la Empresa familiar
Link de interés
• Empresa
familiar: Una visión práctica
• La
sucesión en la Empresa Familiar
• Las
50 leyes del poder en El Padrino
• La
planificación de la empresa familiar: Aspectos societarios, sucesorio y
fiscales
• Empresa
Familiar: Análisis estratégico
• Manual
de supervivencia para la Empresa Familiar
• Claves
en la consultoría de empresa familiar: Libro de casos
• La excelencia
en la Empresa Familiar: El proceso de planificación para la empresa y la
familia
• Valoración
de empresas y otros activos
• Importancia
de la valoración de la Empresa Familiar los problemas de iliquidez
• Gestión
del patrimonio familiar
• Patrimonio
y familia: Hacia una mejor toma de decisiones y el rol del family office
• El
cuadro de mando integral "The balanced scorecard"
• Prevención
y gestión de riesgos: Bases conceptuales y aplicaciones
• La
supervisión de la prevención y control de riesgos desde el punto de vista del
buen gobierno
• La
Empresa Familiar frente a sus retos
• Las
paradojas de la Empresa Familiar
• Hasta
que la herencia nos separe conflictos, pasiones y vendettas
• La
importancia del aporte de un mentor para el sucesor de la empresa familiar
Guía
para las Empresas Familiares: El consejo de familia
• Retos
y riesgos de la sucesión de la empresa familiar
Empresa
Familiar: Directivos que no son miembros de la familia
• El
director general externo en la Empresa Familiar: Una guía para propietarios y
directivos
• La
nueva generación de empresas familiares: Análisis de los ecosistemas de negocio
• Guía
estratégica para la transformación digital: Reinventa tu negocio para la era
digital
• El
método Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando la
innovación continua
• REWIRED: La
guía de McKinsey para superar la competencia en la era digital y de la
IA
«Las cosas se hacen
de esta manera
porque papá lo hizo
siempre así»[lviii]
ABRAZOTES
[i] Mariano Puig
[iii] Proverbio portugués
[v] Proverbio africano
[vi] Algunos autores también lo denominan
Consejo de juventud
[vii] Creo que sería de utilidad para
familias grandes, en otras más pequeñas sería más recomendable utilizar la
figura de un mediador -consultor que cuente con la confianza de la familia.
Pp., 87 Los valores: El ADN de la empresa familiar
Dra. Pilar Saldaña Gonzalvo
Dra. Cristina Alvarado Álvarez
(…) las empresas familiares no desean publicidad en sus
conflictos, “los trapos sucios se lavan en casa”. Los solucionan por los cauces
internos de mediación, con la participación de personas asesoras (…)
[viii] Pp., 84 Ídem
(…) la identificación con los valores de la empresa
familiar pueden variar dependiendo de la generación a la que pertenece (…)
[ix] Pp., 108 Cuestiones civiles y
mercantiles de la empresa familiar
Ignacio Gallego Domínguez
(…) son muchas las cuestiones relacionadas con estas dos
ramas jurídicas que afectan a la empresa familiar, la organización jurídica de
la misma; pactos estatutarios que pueden afectar en algún modo a la empresa
familiar, pactos parasociales, en particular, los protocolos familiares;
órganos de gobierno de la empresa familiar y de la familia empresaria;
matrimonio y régimen económico, matrimonial de los socios, unión de hecho de
los socios, gestión del patrimonio de los menores de edad, gestión del
patrimonio de las personas con discapacidad; transmisión inter vivos de la
empresa familiar; sucesión mortis causa de la empresa familiar.
[x] Pp., 206 Protección patrimonial en la
empresa familiar. Estrategias legales y capitulaciones
María Enciso Alonso-Muñumer
Jaime Sánchez-Vizcaíno Rodríguez
La voluntad de permanencia y la visión a largo plazo son características
principales de la empresa familiar
[xi] Pp., 173 El protocolo familiar
José Daniel Lorenzo Gómez
José Carlos Casillas Bueno
Adolfo Enrique Vázquez Sánchez
Antonio López-Triviño Junco
Álvaro José Rojas Vázquez
Manuel Bermejo
[xii] Ídem (...) “El protocolo familiar es
el documento en el que una familia empresaria pone por escrito las normas que
regirán la relación de la familia con la empresa”, indicando que el protocolo
familiar debe regular cinco grandes aspectos: cultura y valores, gobierno,
trabajo, patrimonio y sucesión.
Ø
El régimen jurídico del protocolo
familiar
Ø
El protocolo familiar: La experiencia
de una década
Ø
JIN-4 El protocolo familiar y su
conveniencia
[xiii] Conviene recordar que el protocolo
deber ser un documento vivo y como tal debe ser actualizado periódicamente.
[xiv] Ídem
[xv] Pp., 206 Protección patrimonial en la
empresa familiar. Estrategias legales y capitulaciones
María Enciso Alonso-Muñumer
Jaime Sánchez-Vizcaíno Rodríguez
[xvi] “Benditos mis bienes que de problemas
me sacan”
[xvii] Pp., 258 La estrategia en las
empresas familiares
Juan Vicente García Manjón
Javier Alfonso Rodríguez-Escobar
[xviii] Innovación en la empresa familiar
Zulima Fernández
María Jesús Nieto
[xix] “Lo que hemos hecho para fomentar la
innovación es que sea normal”, Graig Wynett
Pp., 292-293 (…) las empresas familiares deberían
innovar, y cuentan con recursos y condiciones que permiten hacerlo (…) tienen
otros intereses, como eludir las pérdidas o no correr riesgos, que las hacen
reticentes en muchas ocasiones a innovar.
Ø Puntos fuertes
o Capital paciente
o Conocimiento tácito
o Elevado capital social
Ø Puntos débiles
o Limitación de recursos financieros y
humanos,
o Las rutinas
o
Los
modelos mentales rígidos
[xx] Pp., 361 Decisiones de marca en la
empresa familiar
Rebeca San José Cabezudo
Isabel Prieto Pastor
Javier Rodríguez Pinto
Víctor Temprano García
[xxi] Pp., 378 Comunicación interna y
externa en la empresa familiar: claves para su gestión eficaz
Vicente Sabater Sempere
Ignacio Mira Solves
Gustavo Lubián Castillo
[xxii] Pp., 384 Comunicación interna y
externa en la empresa familiar: claves para su gestión eficaz
Vicente Sabater Sempere
Ignacio Mira Solves
Gustavo Lubián Castillo
[xxiii] La podría realizar la auditora
externa que preste servicios a la Empresa Familiar
[xxv] Pp., 407 Valoración de la empresa
familiar
Alfonso
A. Rojo Ramírez
María C.
Martínez Victoria
María J.
Martínez Romero
Rubén
Martínez Alonso
[xxvi] Salida total del accionariado
[xxvii] Pequeña desinversión
[xxix] Ídem
[xxx] Gestión del patrimonio familiar
Julio Pindado
[xxxi] Pp., 421 Ídem
[xxxii] Podemos encontrar familias
empresarias que no se han dotado de un family office, y utilizan la oficina del
accionista para dar soporte a las ciertas necesidades que pueda plantear la
propiedad.
[xxxiii] Pp., 422 Ídem
[xxxiv] Pp., 425 Capital humano está
conformado por los talentos y capacidades de cada miembro de la familia
(…)
[xxxv] Pp., 425 Capital intelectual está
compuesto por el conocimiento, la capacidad de comunicación y habilidades de
cada miembro de la familia (…)
[xxxvi] Pp., 425 Capital organizativo está
formado por aquellas estructuras organizativas de la familia y la empresa (…)
órganos de gobierno de la familia y la empresa
[xxxvii] Pp., 426 Capital social incluye la
capacidad para formar redes sociales con la comunidad y poder extender las
actitudes de cuidado más allá de la propia familia. Muchas familias empresarias
constituyen fundaciones con el objetivo de crear este capital social (…)
[xxxviii] Pp., 426 (…) capital emocional (…) se
mide por el grado de satisfacción compromiso y apego que existe entre los
miembros de la familia y la empresa (…) la supervivencia y el éxito futuro de
cualquier empresa familiar dependen de que perduren el interés y el apego de
los miembros de la próxima generación, ya como propietarios responsables₁
o como líderes efectivos de la familia.
₁ Buenos dueños
[xxxix] “Creo que una persona debe dejar a
sus hijos lo suficiente para que hagan algo, pero no tanto como para que no
hagan nada”, Warren Buffet
[xl] Riesgos de sucesión, etc.
[xli] Operativos, de sucesión, financieros₁, etc.
₁
Riesgo de crédito, cambiario, tipos de
interés
[xlii] Gestión del riesgo financiero
Luis
Otero González
Pablo
Durán Santomil
M.ª
Celia López Penabad
[xliii] Pp., 459 (…) el proceso es la serie
de etapas identificables a los largo del tiempo cuyo objetivo consiste en
asegurar que la sucesión sea exitosa.
[xliv][xliv] Pp., 457 El proceso de sucesión de la
empresa familiar
Carmen Ruiz-Viñals
M.ª Katiuska Cabrera-Suárez
Fernando Álvarez-Gómez
[xlv] “Hay que obsesionarse con la
formación de los sucesores, ¡no los hagas trabajar demasiado pronto!”, Emilio Cuatrecasas
Pp., 467 La formación del sucesor
El desarrollo de los líderes futuros es un aspecto
estratégico clave para la supervivencia de las empresas dado que el liderazgo
puede considerarse una fuente de ventaja competitiva (…) es fundamental que
adquieran conocimiento sobre las tareas a realizar, la organización y las
personas con las que trabajarán (…)
• Formación académica
• Experiencia fuera de la Empresa
Familiar
• Obtención de conocimiento previo
sobre el negocio vía trabajos de inferior categoría y trabajos de verano.
• Desarrollo de la carrera dentro de
la empresa familiar.
¿Qué importancia le damos en seno de la familia
empresaria al desarrollo de los nuevos líderes?
Ø
Empresa
Ø
Familia
Ø
Propiedad
[xlvi] Pp., 464 (…) una relación de mentoría
entre un predecesor-padre y un sucesor hijo puede resultar más desafiante para
el sucesor que la tendría con alguien ajeno a la familia (…)
[xlvii] Pp., 462 (…) la disposición del
predecesor hacia la delegación se considera un factor determinante para el
éxito en el proceso de sucesión. Es crucial que el predecesor logre superar la
tendencia de ejercer un control excesivo, buscar constantes reconocimientos y
dejar de experimentar sentimientos de desconfianza e imprescindibilidad₁.
₁ El sucedido debe evitar reinar después de
muerto
[xlviii] Pp., 458 Ídem
[xlix] Pp., 471 Ídem
[l] “Sin la palabra no me explico, no me entiendo, no te
conozco, no nos encontramos, pero sin el silencio que la inspira y arropa, aquella solo
nos separa, agrede y degrada”, Santiago Álvarez de Mon
[li] Pp., 480 La empresa familiar en la
transición hacia la sostenibilidad
Conchita
Garcés-Ayerbe
Manuel
Plana-Farrán
[lii] Pp., 493 Ídem
Ø Objetivos económicos
• Supervivencia
• Crecimiento
• Competitividad
• Calidad
Ø Objetivos medioambientales
• Ahorro en el consumo de recursos naturales y energía
• Reducir emisiones, efluentes y residuos
• Conservación /mejora del entorno natural
Ø Objetivos sociales
• Igualdad
• Diversidad
• Justicia
• Conservación del patrimonio cultural
[liii] Pp., 495 Transformación digital en la
empresa familiar
Txomin
Iturralde
Valeriano
Sánchez-Famoso
Mikel
Alayo
[liv] Pp., 510 Creación de empresas y
emprendimiento
María
Cristina Barriuso Iglesias
Ascensión
Barroso Martínez
Raquel
Nájera Escribano
José
Eduardo Rodríguez Osés
[lv] Pp., 535 Aproximación a la
Inteligencia Artificial
Rodrigo
Rebollar Domínguez
Miguel
Taboada Lorenzo
[lvii] Jean B. H. Lacordaire
[lviii] Peter Leach
