Estimad@s amig@s
Sinopsis
Transformarse
o desaparecer: Estrategias de la empresa familiar para competir en el siglo XXI
recoge una selección de trece artículos sobre el proceso estratégico en las
empresas familiares que han sido preparados por reconocidos especialistas en el
tema familiar como Joe Astrachan, Miguel A. Gallo, Alberto Gimeno,
Ernesto Poza, Jon Martínez, Juan Roure, o Joan M. Amat.
Entre los temas que se
desarrollan en el texto destacan: "La empresa familiar ante los retos del
siglo XXI", "La estrategia no convencional de la empresa
familiar", "Estrategia y ventajas competitivas de las empresas
familiares", "Transformación de los valores familiares y renovación
del espíritu emprendedor en cada generación", "La estrategia de
internacionalización de la empresa familiar", "El sueño del
crecimiento: retos y déficits directivos a evitar", "Las alianzas
estratégicas en la empresa familiar", "Pautas y modelos para la
formulación de la estrategia en las empresas familiares",
"Compitiendo con multinacionales", "El private equity
como vía de desarrollo de la Familia Empresaria", o "La planificación
estratégica y desarrollo del espíritu emprendedor en la siguiente
generación".
«Antes el líder era quien
más sabia,
ahora es el que mejor escucha, conecta y
moviliza»[i]
Seguimos avanzando en
nuestra relectura de libros publicados por el Instituto de la Empresa Familiar. Hoy toca hablar de Transformarse
o desaparecer: Estrategias de la Empresa Familiar para competir en el siglo XXI
¿Necesitamos transformar nuestra Empresa Familiar?
Ø ¿Qué transformar?
o ¿La
estrategia?
§ ¿Hemos
perdido nuestra ventaja competitiva?
§ ¿Puede
verse alguna disrupción en el mercado?
o ¿El
equity?
§ ¿Por
qué?
· Salida
total o parcial de algún socio
o ¿Cómo
puede verse afectada la gobernabilidad de la compañía?
· Entrada
de un socio, fondo de inversión, etc.
o ¿Qué
nos aportaran?
o ¿Está
la familia preparada para dar entrada a un socio no familiar?
Ø ¿Para qué?
o ¿Cuál
es el propósito de la transformación?
Ø ¿Cuándo?
o ¿Qué
horizonte temporal nos marcamos?
Ø ¿Quién?
o ¿Necesitamos
a un familiar que lo lidere?
o ¿Tiene
la disponibilidad necesaria?
Ø ¿Cómo? Lo unimos al qué para que nos ayude a visualizar el impacto en el negocio a corto plazo.
¿Se puede transformar una empresa familiar sin contar con la confianza de la propiedad? En tiempo de desconfianza no te embarques en proyectos[ii].
¿Desaparecer nuestra empresa familiar? Es increíble que hagas esa afirmación, llevamos más de cuarenta años en el territorio, somos líderes del sector en facturación y EBITDA, tenemos unos buenos números y la propiedad está tranquila. No necesitamos hacer ningún cambio “siempre lo hemos hecho así y funciona”, para qué cambiar.
Ø ¿Cómo trabajar con una propiedad miope?
La familia crece pero podemos seguir pelando el gato, solo hay que crecer más, lo digital ―no nos preocupa; nuestros clientes son analógicos, el relevo generacional no es el momento de abordarlo, la persona de vértice aún se ve fuerte para seguir liderando la compañía durante muchos años.
Ø ¿Qué hacemos cuando la familia no ve necesaria la transformación?
«Pensamos en
generaciones,
no en trimestres»[iii]
Los aspectos diferenciales de
la estrategia en la Empresa Familiar
La continuidad de la Empresa
Familiar ante los retos del siglo XXI[iv]
(…) necesidad de que se
gestionen adecuadamente los aspectos familiares de la compañía[v].
Todo ello ha contribuido a mejorar sensiblemente la imagen y el posicionamiento
competitivo de estas empresas.
(…) retos pendientes (…)
desarrollar una estrategia y un modelo de negocio que permita mantener y
mejorar la competitividad de la empresa familiar para reforzar su continuidad
en el entorno global del siglo XXI (…) asegurar la continuidad en el liderazgo y
para ello es fundamental profesionalizar la compañía y promover el desarrollo
profesional de la siguiente generación y del equipo directivo y los cuadros
intermedios con el fin de asegurar el relevo con éxito en la dirección de la
organización.
(…) pasar de ver la Empresa
Familiar como propietaria de un mononegocio o varios negocios relacionados, a
un grupo familiar con diversas participaciones y una progresiva diversificación
que asegure el crecimiento y la continuidad de la firma (…)
(…) para asegurar la
continuidad rentable es necesario renovarse
continuamente (…)
(…) Los
secretos de las Empresas Familiares centenarias (…)
valores de los fundadores (…) la necesidad de desarrollar la capacidad de recilence
(…) combinar la fortaleza con la flexibilidad (…)
(…) ¿Cómo puede perderse
la sensibilidad hacia el exterior, la capacidad para detectar la señales
de cambio¿ ¿Por qué algunos directivos dejan de hacer caso a las señales
externas y se arriesgan a retrasar el cambio y cuando éste es inevitable queda
menos tiempo de reacción y menos opciones y éstas han de ser más radicales y
afectan en mayor medida a la identidad de la organización?
(…) capacidad de ser (…) crear
confianza en
la organización y la convicción de participar en una aventura conjunta (…)
identificarse con los logros de la compañía, aspectos muy importantes o
momentos de cambio y crisis (…) mejorar su probabilidad de supervivencia
aprendiendo y adaptándose a su entorno más rápidamente que las empresas en las
que prima la orientación al beneficio.
(…) capacidad de compartir
(…) espíritu abierto, la tolerancia hacia la diferencia y la preferencia por un
control descentralizado de los proyectos de diversificación, que estimula la
experimentación, así como la capacidad de una organización para establecer
relaciones constructivas con otras entidades, internas o externas.
(…) la prudencia y el
conservadurismo financiero para orientar la expansión de la empresa (…) para
evolucionar y transformarse continuamente.
La estrategia no
convencional de la Empresa Familiar[vi]
(…) familia, propiedad y
empresa son tres sistemas interconectados que se entrelazan e influyen
mutuamente.
(…) ¿La personalidad del
fundador o líder de la empresa hace que ciertas estrategias sean más o menos
probables? ¿La composición de la familia, en términos de número de hijos
activos en la compañía, puede definir la estrategia de diversificación
de la misma? ¿Puede la cultura de la familia y sus valores afectar el tipo de
estrategia? (…)
Misión de la empresa
(…) ¿En qué negocio
estamos hoy?, ¿En cuál o cuáles queremos estar en el futuro?, ¿A
qué clientes queremos servir?, ¿En qué mercados?, ¿Con qué
productos? (…) ¿Tiene la empresa flexibilidad total o está limitada por
la lealtad a productos o mercados inventados o atendidos por las generaciones
anteriores de la familia?
(…) ¿Tienen las empresas
dirigidas por una familia ventajas competitivas en un mercado libre,
abierto y eficiente? ¿Pueden competir con éxito en mercados que exigen una
enorme escala e inversiones masivas en recursos? (…)
(…) claramente competentes
para llevar a cabo con eficacia la integración vertical. Lo logran mediante la
promoción de una cultura de la compañía que se focaliza en el bien común[vii], en
lugar de crear incentivos para las unidades internas rivales se beneficien a sí
mismas a costa de otras (…)
(…) “Hacer lo correcto” puede ser víctima de “hacer lo que se espera”. Las decisiones a corto pueden terminar pesando más que la paciencia a largo plazo (…)
Ø ¿Hacemos lo correcto o lo que se espera de nosotros?
o
¿Por
qué?
La confianza justifica la
visión a largo plazo (…) es tanto un medio como un fin para captar las ventajas
competitivas de las estrategias no convencionales (…)
Cuando hay confianza, los
dueños y los miembros del Consejo de Administración pueden tener más paciencia
para dejar que se desarrollen las estrategias (…) y tenderán a apoyar a los
directivos cuando éstos “quieran hacer
lo correcto” en lugar de “hacer lo que sea para lograr
los resultados esperados” (…)
Estrategia y ventajas
competitivas de las Empresas Familiares[viii]
(…) el compromiso con la
propiedad[ix] [disposición
a seguir adelante y luchar] en el largo plazo en lugar de la apatía de los
accionistas y el vuelo de los capitales (…)
(…) ¿Cómo generan valor
las empresas controladas por familias? (…)
(…) las acciones B sin
derecho a voto de Post se intercambian públicamente (…) el control de
voto reside en las acciones A, propiedad de Don Graham y sus tres hermanos.
El crecimiento por sí solo y
sin una estrategia única en la cual esté basado el esfuerzo de desarrollo, debe
evitarse (…)
(…) la capacidad de una
compañía familiar de aprovechar esas ventajas inherentes depende de la calidad de
la relación familia-empresa (…)
La importancia de la
transformación de los valores en el comportamiento emprendedor[x]
Para entender el proceso de
toma de decisiones de una empresa familiar, se debe tener en cuenta la
dimensión de los valores familiares (…) trasciende los propios del fundador. En
la primera generación, aquel determina el esquema de valores que impulsan los
procesos de toma de decisiones y la gestión de la empresa, lo que afecta a la
rentabilidad (…) en las generaciones siguientes, es el nuevo grupo familiar que
se forma el que asume la responsabilidad de determinar la combinación de
valores imperante (…)
La estrategia en las
empresas familiares
La estrategia de
internacionalización en la empresa familiar[xi]
(…) ¿Qué factores
influyen en el modelo de empresa del fundador sea un modelo internacional o
multinacional? ¿Y qué circunstancias permiten configurar la orientación
internacional del fundador de la empresa familiar? (…)
El “sueño del crecimiento”: retos
y déficits directivos a evitar[xii]
(…) ¿Necesitamos
realmente crecer? (…) ¿Qué pasa si no crecemos? (…)
¿Qué es lo que impulsa a una
empresa a aumentar su tamaño, buscar un crecimiento más rápido, entrar en
nuevos mercados y desarrollar nuevos productos? (…)
Internacionalización vía
alianzas estratégicas en la empresa familiar[xiii]
Fortalezas para lograr el éxito en las alianzas estratégicas
Producto <> Organización <> Recursos económicos
Ø Incremento de las capacidades directivas
Ø Desarrollo de preferencias personales
Ø Desarrollo de confianza
Pautas y modelos para la
formulación de la estrategia en las empresas familiares[xiv]
(…) ¿En qué negocio o negocios deberíamos estar? (…)
Ø ¿Qué inversión nos hace falta?
o
¿Para
qué?[xv]
o
¿Cuándo?
(…) ¿Qué posibilidades
hay de que una empresa familiar afronte con éxito la globalización en los
próximos años? ¿Qué oportunidades existen de que se genere resultandos
superiores a los de sus competidores?
(…) ¿Qué cualidades
necesitamos para ser diferentes? (…)
(…) ¿Qué recursos y
capacidades son más importantes para otorgar una ventaja competitiva? (…)
Competir con las
multinacionales[xvi]
(…) ¿Tienen las empresas
familiares alguna oportunidad de sobrevivir en el mundo cada vez más global?
(…) ¿Cómo pueden competir contra esos gigantes trasnacionales?, ¿Qué
estrategias pueden desarrollar? (…) ¿Podrán mantener el control de la
propiedad en manos de la familia y preservar sus valores y su cultura? (…) ¿podrán
seguir siendo empresas familiares? (…)
Instrumentos para la mejora
de la posición competitiva en la empresa familiar
El private equity
como vía de desarrollo de la familia empresaria[xvii]
La inversión en private equity puede ser un traje a medida para las empresas familiares según el grado de implicación familiar o empresarial que deseen, el mayor o menor patrimonio disponible para inversión y también el objetivo, bien sea estratégico, patrimonial o incluso familiar (…)
Ø ¿Está nuestra Empresa Familiar para dar entrada a un private equity?
o
¿Cuál
es el objetivo de darles entrada?
Ø ¿Cuándo esperamos poder darles salida?
o
¿Con
qué múltiplo?[xviii]
Ø Antes de darles entrada en la Empresa Familiar qué cambios deberíamos acometer en:
o
Gobierno
o
Estatutos
La venta total o parcial de
la empresa, si se afronta reflexivamente, no tiene por qué suponer una desmembración
de la familia o la pérdida del potencial emprendedor de ésta (…)
La inteligencia
competitiva y la vigilancia tecnológica en la empresa
familiar[xix]
Análisis y reparto de la
información
(…) validación de la
información recopilada (…) comprobación de que los datos son adecuados (…) se
ajustan a las necesidades de información de quienes tienen que decidir y además
son veraces.
Nuevos enfoques sobre los
Consejos de Administración en las Empresas Familiares: Fomento
del espíritu emprendedor y la renovación estratégica[xx]
(…) la estructura optima del Consejo (…)
Ø ¿Cómo han de cooperar los miembros del Consejo para obtener los mejores resultados empresariales?
Ø ¿Cuál es la estructura más adecuada del Consejo?
Ø ¿Qué factor diferenciador (ventaja competitiva) distingue la empresa de los competidores?
Un Consejo activo y
profesional debe insuflar la energía necesaria[xxi] en
la corporación con el fin de crear, mantener y renovar su función distintiva
(…) conseguir la “innovación estratégica permanente” (…) capacidad de renovar
la organización en caso de crisis de mercado, crisis familiar, de gestión (…)
(…) competencias básicas que todo Consejo debe tener[xxii] (…)
Ø A (Ability). Habilidad para la evaluación objetiva del entorno empresarial.
Ø B (Board capital). Patrimonio del Consejo[xxiii]
Ø C (Coach & Supportive). Coach y confidente de la dirección operativa en tiempos de inestabilidad empresarial.
Ø D (Down to herat). Objetividad para evaluar la situación real de la compañía.
Ø E (Entrepreneurial). Emprendedor. Capaz de crear valor y de buscar nuevas oportunidades de negocio[xxiv]
El patrimonio del Consejo cuenta
con un componente humano[xxv] y
otro relacional[xxvi]
(…)
(…) papel del Consejo como coach (…)
Ø Han de existir competencias fundamentales y bien desarrolladas, a partir de las cuales una organización efectúa su desempeño habitual.
Ø Debe haber una actitud de apoyo por parte de la dirección a los procesos de mejora continua en todos los aspectos del negocio.
Ø Tiene que existir capacidad para incorporar los nuevos aprendizajes, los cuales contribuirán a la transformación positiva de la organización y sus miembros.
Ø Seguimiento continuo de la evolución de las mejoras propuestas y fomento de acciones correctoras en caso de desviaciones substanciales.
Planificación estratégica y
desarrollo del espíritu emprendedor en la siguiente generación[xxvii]
(…) el proceso de planificación
estratégica puede ser un excelente instrumento para el
desarrollo de la siguiente generación y de su liderazgo, al tiempo que
contribuye a facilitar una significativa mejora de las relaciones
interpersonales en la empresa, tanto entre los integrantes de la siguiente generación
como entre padres e hijos y entre familiares y no familiares, así como a
reforzar su credibilidad y legitimidad en la organización, y a permitir al
equipo directivo familiar y no familiar evaluar el desempeño de la siguiente
generación, y las capacidades directivas y humanas.
Integridad, confianza y
competencia se consideran factores vitales para la segunda generación, junto
con el respeto a los accionistas tanto de la familia como de los no familiares.
Para construir respeto la siguiente generación tiene que ganar legitimidad y
credibilidad. La legitimidad tiene elementos tangibles e intangibles, en parte
derivados del estatus ejecutivo del sucesor, y en parte del reconocimiento de los accionistas
familiares y no familiares de que el sucesor tiene efectivamente “ganada más
que heredada la responsabilidad y el respeto por la posición que ocupa” (…) la
credibilidad es “la percepción de las habilidades del sucesor por parte de
otros y la intención de obtener resultados cuantificables y que aporten valor”.
Cuando la
sucesión no funciona, representa la mayor amenaza para la
continuidad de la empresa familiar (…)
«Una vez que lo
logras,
la gente solo ve el
éxito.
Si fallas,
solo ven el fracaso »[xxviii]
Estrategia
de la Empresa Familiar para competir en el siglo XXI
Link de interés
• El
liderazgo en la Empresa Familiar
• La
estrategia del océano azul: Crear nuevos espacios de mercado donde la
competencia sea irrelevante
• La
excelencia en la empresa familiar: El proceso de planificación para la empresa
y la familia
• Empresa
Familiar: Análisis estratégico
• La
inteligencia como herramienta anticipativa: Prospectiva; Del campo de batalla a
la empresa
• Guía
práctica para el buen gobierno de las empresas familiares
«Si tu negocio
fracasa,
nadie recordara tu
nombre.
Si tu negocio tiene
éxito,
todos lo sabrán»[xxix]
ABRAZOTES
[i] Jorge Esteban
[ii] “En tiempos de desolación no hacer
mudanza” San Ignacio de Loyola
[iv] Joan M. Amat
[v] Sucesión, incorporación de familiares
a la organización, relaciones entre los familiares que trabajan en la empresa y
los que no lo hacen, gobierno familiar y corporativo, protocolo de la familia.
[vi] Jon I. Martínez
[vii] Pp., 51 Unidad de personas y
propósito (…) “Él (Hans Riegel) y su compañía (Haribo) fueron siempre
una misma cosa”.
[viii] Ernesto J. Poza
[ix] Importancia del papel de la
propiedad
Ø
La
implicación de la propiedad es un aspecto esencial para la supervivencia de las
empresas.
Ø
El
desinterés de la propiedad, sobre la evolución de la empresa y en exigir
cuentas, ha contribuido a la falta de diligencia y de lealtad de
los Consejos de Administración, en el cumplimiento de sus obligaciones.
Ø
El
resultado, ha sido la asunción de riesgos excesivos y, lo que es más grave, ha
permitido situaciones de expropiación por abuso y fraude.
Ø
Una
actitud activa de la propiedad será una ventaja competitiva para la empresa al:
o
Facilitar
orientación al Consejo de Administración y al equipo directivo.
o
Generar
confianza a los operadores con los que se relaciona la empresa.
Pp., 2 DGIN-96 La propiedad y su estrategia para la
empresa
[x] Alberto Gimeno, Eugenia Bieto, María
José Parada
[xi] José Carlos Casillas
[xii] Juan Roure y Juan Luis Segurado
[xiii] Miguel A. Gallo, África Ariño, Isabel
Máñez y Kristin Cappuyns
[xiv] Joan M. Amat
[xv] Diversificación, integración
vertical, adquisiciones y creación de nuevas empresas, asignación de recursos
entre las diferentes actividades de la empresa y desinversiones…
[xvi] Jon I. Martínez
[xvii] Juan Roure y Amparo Sanjosé
[xviii] “Desgraciados los hombres que tienen
todas las ideas claras”, Louis Pasteur
[xix] Joaquín Tena y Alessandro Comai
[xx] Pablo Hafner
[xxi] Iniciativa emprendedora
[xxii] ABCDE
[xxiii] Patrimonio humano y relacional
[xxiv] Estrategia empresarial
[xxv] Experiencia, expertise,
reputación de los consejeros, etc.
[xxvi] Vínculos con el entorno empresarial,
político, etc.
[xxvii] Joe Astrachan, Gaia Marchisio y
Prieto Mazzola
[xxviii] Esteban A. Schwarzman
[xxix] Ídem
