Reconciliar las tres lógicas de acción del dirigente de PYME familiar

Las empresas familiares representan más dos tercios de todas las empresas en el mundo occidental (Cromie y al, 1995). La mayoría son pequeñas y medianas empresas (PYMES) (Ward 1990; Donckels et Fröhlich, 1991). A pesar de la importancia económica de las empresas familiares, su estudio ha cobrado menos importancia que el de otras áreas (Dyer 1986; Daily and Dollinger 1993), y en particular el de las PYME familiares (Mouline, 2000). Hoy en día, la investigación sobre las empresas familiares no se estructura aún en torno a un paradigma común. Así pues, para algunos autores este campo de investigación se encuentra en un estado pre-paradigmático (Zahra et Sharma, 2004). 

La empresa familiar se sitúa en la intersección de tres sistemas definidos por Tagiuri y Davis (1996): la familia, la propiedad y la gestión de la empresa. Así pues, el dirigente consciente o no, es influido por estos sistemas. Según Tagiuri y Davis (1996), las fronteras de estos sistemas no son siempre simétricas y sus interacciones dan lugar a distintos niveles de empalme. En consecuencia, varias lógicas de acción de cada sistema) pueden interferir en la empresa familiar.

Por otra parte, a diferencia de las empresas no familiares, la lógica “familiar” es una dimensión adicional a la complejidad de la empresa familiar (Tagiuiri et Davis, 1996), que puede entrar en conflicto con otras lógicas de acción organizacionales (Bauer, 1993). Según Bauer (1993), los dirigentes de PYMES familiares son susceptibles de actuar y de tomar decisiones según distintos modelos de gestión basados en tres lógicas de la acción (económico, familia y poder), y estas tres lógicas se oponen y son complementarias a la vez. 

Las lógicas de acción cambian y evolucionan con el tiempo. Aunque los dirigentes de PYME familiares las perciben como mutuamente exclusivas, estas lógicas coexisten en la cotidianidad. Más aún, la fortalezas (o ventajas) de una lógica de acción puede compensar las debilidades (o inconvenientes) de otra (véase el cuadro 1). El cuadro siguiente da ejemplos de las ventajas e inconvenientes posibles de cada lógica de acción.

Algunas ventajas

(El dirigente puede ser…)

Algunos inconvenientes

(El dirigente puede ser…)

Lógica de acción económica

Orientado hacia el resultado

Pragmático

Centrado en la tarea

Frío/distante

Inmoral

Poco sensible

Lógica de acción política (poder)

Líder

Buen negociador

Orientado hacia los problemas

Maquiavélico

Hipócrita

Autoritario

Lógica de acción familiar Orientado a las personas

Generoso

Fiel

Nepotismo

Emotivo

Paternalista

Cuadro 1: Ejemplos de las ventajas e inconvenientes de las tres lógicas de la acción (no exhaustiva)

Fuente: Cisneros y Genin, (2010) 

Reconciliar estas tres lógicas de acción es un reto importante para los dirigentes de PYMES familiares. Esto dirigentes deben intentar armonizar estas lógicas sacando provecho de las ventajas de una para paliar los inconvenientes de lotra. La lógica económica no es la única lógica que guía las acciones del dirigente de PYME familiar; puede coexistir con otras lógicas de acción. La utilización de una sola lógica de acción priva al dirigente de las ventajas de otras lógicas de acción que podrían compensar los inconvenientes de dicha lógica única.

Si el dirigente de PYME familiar se da cuenta de la coexistencia de estas tres lógicas de acción y su complementariedad, podrá encontrar soluciones creativas a las situaciones complejas a las cuales se enfrenta cotidianamente. En consecuencia, podrá ir más allá de las contradicciones aparentes entre estas lógicas.

Autor Luis Felipe CISNEROS -  HEC Montréal   luis.cisneros@hec.ca

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