¿Cómo identificar algunas de las áreas de riesgo a las que están expuestas las empresas familiares y cómo mitigar las mismas, previniendo y disminuyendo su impacto dentro de la organización familiar? Bueno, son algunos de los temas que tienen suma relevancia para su crecimiento y consolidación.
Los riesgos son considerados críticos dentro de las organizaciones familiares por las diversas formas en que éstos pueden impactar en las siguientes áreas: a) la familia; b) el negocio; y c) la propiedad.
Los riesgos del gobierno familiar están relacionados con la unidad familiar, los valores compartidos, las creencias y la cultura de la organización. Sucesos como conflictos serios entre hermanos, desalineación de los valores entre familiares que trabajan en la operación del negocio, rivalidad generacional y afectación de la imagen de la sociedad, principalmente con terceros, son algunas situaciones que impactan al sistema familiar en su conjunto.
Los riesgos de la gestión empresarial se vinculan con las estrategias diseñadas para alcanzar la visión y los objetivos de negocio de la organización y se relacionan con la adopción de prácticas que bien establecidas, contribuyen a que la empresa se convierta en una empresa menos familiar y mucho más institucional, fortaleciendo así su crecimiento actual y futuro. Cambios importantes en el ambiente competitivo que conlleven a la adquisición o fusión de la empresa, así como la ausencia o una mala supervisión en las actividades de control, son algunos de los sucesos que pueden impactar la gestión empresarial y por consiguiente, el sistema familiar.
En la administración del patrimonio, los riesgos están relacionados con el manejo de los activos financieros, los activos intelectuales y el capital social. Desacuerdos sobre la dirección del negocio, cambios importantes en el ambiente legal, conflictos familiares por crisis económicas de alguno o varios miembros, son algunos de los sucesos que pueden generar un efecto negativo en el sistema familiar y provocar un fracaso de la organización por una inadecuada toma de decisiones.
Por su parte, los riesgos de la propiedad se refieren a las decisiones que puede tomar la organización con relación a la composición y transmisión accionaria, la política de dividendos, y los relativos a la estructura organizacional. Una empresa dispersa, con una falta de habilidades entre los miembros de la organización para cubrir posiciones clave, impactan de manera significativa a la sociedad familiar.
En muchas ocasiones se ha identificado que las empresas familiares desconocen totalmente o parcialmente la composición y administración de su patrimonio, así como la manera de ejercer sus derechos y participación dentro de las organizaciones mismas, lo que ha derivado en grandes conflictos al interior.
Los riesgos de sucesión son riesgos inherentes dentro de las empresas familiares y se relacionan directamente con la sucesión del liderazgo de la compañía. El retiro repentino del dueño-fundador o ejecutivos clave por causa de enfermedad, deceso, incapacidad o voluntario, es uno de los factores de este riesgo.
Por ello, para atender los riesgos de gobierno familiar, gestión empresarial y administración de la riqueza algunas recomendaciones son identificar, diseñar y controlar a través de la adopción y utilización de prácticas de gobierno corporativo: a) la cultura de gobierno de la sociedad; b) el conocimiento del negocio y sus riesgos; y c) el compromiso, logro y seguimiento de los objetivos estratégicos.
La familia empresaria debe contar con un conocimiento suficiente y adecuado del negocio que le permita establecer claramente la visión, misión, valores y objetivos, previo a la creación e integración de órganos de gobierno tales como un Consejo Familiar, un Consejo de Administración y posibles comités de apoyo.
Sucesivamente es recomendable la definición de lineamientos que apoyen en la resolución de los posibles conflictos que se originen en cada área de la empresa: "familia, negocio y/o propiedad", estableciendo un Protocolo Familiar, fomentando una cultura de institucionalización en el negocio, definiendo la estrategia, diseñando reglas de operación y programas de trabajo para cada uno de los órganos de gobierno y delimitando los poderes y facultades necesarios para la adecuada dirección.
Conocer el negocio también implica el análisis de indicadores clave de desempeño, cumplimiento regulatorio y riesgos del negocio para su oportuna identificación y atención.
Dentro de las funciones del Consejo de Administración está revisar temas clave del negocio tales como: finanzas, estrategia, impacto en el mercado e innovación, entre otros, en donde surgen compromisos y metas a lograr en un periodo. La creación de sistemas de seguimiento a los compromisos permite no solo medir el cumplimiento de dichos objetivos, sino también fomentar una cultura de trabajo constante que lleve a una mejor eficiencia, un mejor control y una toma de decisiones más efectiva.
Para prevenir los riesgos de propiedad, un protocolo familiar y un modelo de gobierno permiten definir reglas para administrar y controlar el negocio, destacando: la integración y composición accionaria, la estructura de gobierno, la integración del Consejo, las funciones y obligaciones correspondientes, la contratación de accionistas y/o familiares y la disposición de recursos, entre otros.
Por otra parte, el documento en el cual se describe la forma en que se selecciona, decide e incorpora a un nuevo líder dentro de una organización, es el plan de sucesión. La sucesión es un proceso, no un evento, y como tal debe ser planeado y coordinado de manera adecuada. No pensar en el diseño o preparación de un plan de sucesión pudiera alterar el equilibrio y la marcha habitual del negocio.
En el caso de las empresas familiares, éstas están obligadas a salvaguardar la seguridad y armonía de sus miembros, sosteniendo el liderazgo en la organización. El enfoque exclusivo en las operaciones diarias, la preocupación por el corto plazo, pueden debilitar el destino de la empresa. La planeación es necesaria para no alterar el orden familiar ni organizacional y es recomendable que cuando se atienda el tema, se consulte con los especialistas en la práctica para no aumentar la incertidumbre o miedo por desinformación.
Los riesgos son amenazas y peligros que deben ser controlados y manejados por la familia empresaria, de tal forma que se establezca un plan de respuesta para cada uno de ellos, considerando que cada organización es única.
La receta no está en el exceso de control, sino en la manera estratégica en que se establezcan las herramientas y las actividades necesarias que optimicen la eficiencia en la estrategia y operación de la organización, así como su adecuada dirección.
Contar con una cultura de gobierno corporativo, conocer el negocio, administrar los riesgos, y comprometerse día a día con los logros y objetivos planteados, no solo brindará a la organización la oportunidad de un crecimiento sostenible, sino que también dará la seguridad a las empresas familiares de mantener a la familia en el negocio y conservar un patrimonio administrado.
*MBA Socio líder de Gobernabilidad Deloitte México