Entrevista a Primo Muñoz, director general de
Hilton Hoteles en Iberia
Hilton es uno de
los grupos hoteleros más conocidos del mundo. De origen estadounidense, en la
actualidad no cotiza en Bolsa. Hace un año, cuando Primo Muñoz (Salamanca,
1954) asumió el cargo, explicó que la intención de la compañía era doblar el
número de hoteles en España, pasando de cinco a diez, previsión que a día de
hoy aún no se ha cumplido.
A día de hoy el
grupo dispone de un hotel en Barcelona, propiedad de Iberdrola Inmobiliaria,
que explota bajo gestión compartiendo el riesgo. En Madrid disponen de otro
hotel bajo gestión. En Mallorca y Toledo existen dos hoteles Hilton que se
desarrollan bajo franquicia.
A principios de
2011, Hilton disponía de un hotel en Valencia, una plaza donde ahora ya no
están presentes. En Sevilla tenían un proyecto para crear un hotel de la marca
Waldorf, muy lujoso, que al final tampoco se ha desarrollado.
¿Sigue con su intención de aumentar su
presencia en España?
Seguimos estudiando
intensamente nuevas oportunidades. Siempre habíamos pensado que en una época de
crisis como la actual íbamos a tener una situación de mercado en la que muchos
de los hoteles independientes iban a necesitar una logística que solo tienen
los grandes grupos. De hecho ya empieza a haber algunos a cambios. Hemos visto
la alianza de AC con Marriot y pensamos que habrá más.
Por otro parte,
España es uno de los países donde el negocio de la hostelería está más
fragmentado. Esa es una de las razones por las que pensábamos que había
oportunidades y, de hecho, tenemos una gran cantidad de dossiers abiertos lo
que pasa es que Hilton, debido al modelo de gestión que desarrolla, tampoco
está dispuesto a coger cualquier establecimiento si no responde a los
estándares de nuestro grupo o si la propiedad no está dispuesta a hacer una
determinada inversión de actualización del establecimiento. No negociamos
nuestros estándares porque es el éxito de la marca. Por algo somos el mayor
programade fidelización del mundo.
Nuestro objetivo cuando firmamos un contrato de management con un propietario
es que sea beneficiario para ambos. No se trata de firmar y luego tener que
anunciar que no funciona.
Eso nos dificulta
la negociación pero seguimos pensamos que hay potencial de desarrollo en la
península ibérica. Para nosotros España y Portugal son mercados prioritarios.
Hay sitios donde
nos gustaría tener más presencia. Por ejemplo si pudiéramos estar en medio de
Paseo de Gracia en Barcelona. O en la Castellana en Madrid seríamos muy
felices. Pero no estaremos a cualquier precio porque no es sostenible. Hemos
visto ya muchas barbaridades en muchos sitios para no saber cómo se deben hacer
las cosas.
¿Por qué no han desarrollado el hotel de
Sevilla?
Ha habido un
desacuerdo con la propiedad que nos han llevado a la ruptura del acuerdo. Era
un producto muy interesante, un hotel con encanto en medio del campo. Había que
realizar una inversión más larga del período inicialmente previsto, teniendo en
cuenta la ubicación del lugar, pero nosotros pensábamos que el conjunto de
edificios que conformaban aquel lugar tenía un potencial siempre que hubiéramos
tenido el tiempo suficiente de convertir el hotel en el destino del viaje y no
en el mero aposento cuando haces otra cosa. No llegamos ni a poner la marca.
Pero en Sevilla
vamos a estar presentes. Anunciaremos en breve la creación de un hotel del
grupo, en este caso de la cadena Gardens Inn, y abriremos este verano con 140
habitaciones.
¿Madrid es la plaza donde tienen más puesto
el foco?
Mi foco es toda la
península ibérica. Hay algunas oportunidades donde nos interesa saltar
inmediatamente y otras que las estudiamos con más calma pero no hay una
obsesión por poner banderitas en el mapa sino un afán por hacer las cosas lo
mejor posible.
Estamos dispuestos
a escuchar cualquier oportunidad en cualquier provincia, siempre y cuando haya
una posibilidad que el negocio funcione. No vamos a embarcarnos en proyectos
utópicos.
¿Cómo está evolucionando su negocio en
España?
Estamos en una
situación complicada pero menos que la competencia porque nuestra segmentación
de clientes es más internacional con lo cual dependemos menos de la situación
local. El parque hotelero nacional sufre más que nosotros hace que se presione
sobre los precios hacia abajo producto de un exceso de oferta y de una caída de
la demanda.
El nivel de
ingresos total en España en 2011 fue un poco más bajo que en 2010 (-1%). El
primer semestre fue bueno pero en junio se paralizó todo sobre todo en el
cuarto trimestre. En 2012 hemos empezado de manera diversa. La ocupación en
Barcelona en esto primeros meses es mucho mejor que la que tuvimos en 2011 con
un aumento del 20%. En Madrid hemos sufrido mucho el primer trimestre pero el
segundo se presenta bastante mejor.
En términos
agregados nos está yendo bastante mejor que el año pasado. Estamos observando
que en 2012 el gasto medio por cliente empieza a subir. En ciertos segmentos de
clientela, sobretodo en sociedades extranjeras, los presupuestos ya no están
tan atados como antes.
¿Cuáles son los modelos por los que apuesta
Hilton en España (propiedad, alquiler, gestión o franquicia)?
Somos un grupo con
un crecimiento muy importante con 100 hoteles en desarrollo en Europa y más de
1.000 en todo el mundo para los próximos dos años. El año pasado abrimos unos
180 hoteles. Con la velocidad de desarrollo que tenemos es impensable hacerlo
con capital propio. En 2007 teníamos 2.700 hoteles y ahora 3.850.
Según el inversor y
el tipo de hotel combinamos las distintas posibilidades. Tenemos algunos
hoteles en franquicia y algunos en propiedad. En España ahora no tenemos
ninguno. De momento no está planteada en nuestro país pero si hubiera la
posibilidad de financiar alguno la propiedad podrían decidir apostar por esta
vía.
¿El mercado español está ya en precio para
plantearse comprar inmuebles?
Hay algunas cosas
que empiezan aestar en precio de
mercado y otras que siguen en un precio excesivo. Seguimos estudiando pero no nos
embarcaremos en precios utópicos. El valor de las cosas es un múltiplo de lo
que producen, no una expectativa especulativa. Tenemos una expectativa mucho
más pragmática y modesta. No somos una empresa inmobiliaria. Nuestro negocio es
la hostelería, no la especulación inmobiliaria. El criterio anglosajón es muy
pragmático. Es cuestión de analizar que potencial hay. No se va a pagar cien
por algo que vale 30 en función del múltiplo que puede producir. Nosotros
estamos en el mundo de la economía real no en el especulativo.
Hay muchos fondos
que están esperando a que los precios vayan donde tienen que ir para lanzarse a
comprar. Entonces empezarán a verse transacciones. Hay que dejar de evaluar los
negocios como lo que son. Un hotel no es una inversión inmobiliaria. Es una
fábrica de habitaciones. Se tiene que evaluar como un múltiplo del negocio que
produce. Ese es su valor real. Especular sobre el valor potencial del inmueble
en x años y pensar que se va a ganar un múltiplo de ese valor no es el
escenario real donde los precios están bajando. Esa es la lección que debemos
extraer para los próximos diez o quince años. O sea, un hotel vale un múltiplo
de lo que genera independientemente de lo que haya costado construirlo.
¿Cuál
es su posición en Portugal?
Tenemos un hotel en
Vilamoura y estamos construyendo otro, bajo la enseña Conrard, en Quinta de
Lago, que debería ver la luz este próximo verano. Estamos notando una
dificultad importante este año al ser un hotel resort porque no bajamos los
estándares de marca que nos impiden bajar precios por debajo de costes. Pero
sabemos que el verano va a ser bueno.