El Protocolo Familiar podría convertirse en una herramienta potente que asegure la supervivencia de la empresa familiar.
Un viejo proverbio señala que primera generación construye el éxito, la segunda lo disfruta, mientras que la tercera no deja nada. Este es el estereotipo de lo que sucede en la empresa familiar en casi todas las culturas. Para algunos analistas, la razón reside en el carácter menos ambicioso de la segunda generación. Para otros, el motivo está la falta de adaptación de las nuevas generaciones a los cambios tecnológicos y de mercado. No obstante, el management moderno indica que el principal obstáculo que enfrentan las familias que no logran sobrevivir más de tres generaciones es la falta de profesionalización del cuerpo gerencial, porque prevalecen los lazos sanguíneos antes que el talento al elegir al próximo sucesor. Muchos fundadores de empresas, en su afán de preservar la dirección en manos de la familia, nombran al vástago menos calificado, sin imaginar que condenaron su emprendimiento a la extinción. En cambio, los más precavidos, entrenan al heredero elegido, asegurando la continuidad del apellido y de la empresa.
Por ese motivo, muchos preparan la sucesión con antelación. Por ejemplo, Dionisio Romero Seminario, en una entrevista para el libro "Empresarios" (Planeta, 2015), confesó que él preparó la sucesión con décadas de anticipación, porque dentro del Grupo Romero los presidentes del holding se retiran a la edad de 65 años. "A los 28 yo ya mandaba. Pero, igual, en nosotros cuatro (los primos) estaba muy presente desde el principio la idea de que nos íbamos a retirar y dejar el negocio a los muchachos jóvenes. Quien no se quiere retirar no forja sucesores. Hemos discutido horas durante años de años de años, en extensos consejos familiares, sobre cómo hacer la sucesión a esta cuarta generación. Y hubo muchos desacuerdos: algunos querían que sus hijos trabajaran en la firma, aunque no todos con puestos dirigentes, mientras algunos opinábamos que solo uno de cada familia debía estar allí", relata Romero en el libro, sobre las políticas y mecanismos que condujeron el proceso de transición para evitar conflictos a nivel interno.
"Es clave tener entre los posibles sucesores un pool de talento. Eso facilitará la elección interna del sucesor. Pero, por más que este tenga el potencial, se necesita entrenarlo", explica el profesor Quiroga. En estos casos, destaca el caso de Roque Benavides, quien ejerció durante casi 17 años el cargo de gerente financiero (CFO), antes de que el directorio, presidido por su padre, Alberto Benavides de la Quintana, lo nombrara el nuevo CEO. En el caso de Buenaventura, Benavides de la Quintana quería evitar que el nombramiento de su hijo se expresara como una imposición, pero fue el directorio el que acordó que su hijo era el más indicado para sucederlo en el timón de la empresa minera. En el caso Corporación Lindley, la embotelladora en el Perú de Coca Cola, Johnny Lindley Taboada nombró un gerente general ajeno a la familia, con miras a profesionalizar la organización durante el proceso de adquisición de The Coca Cola Company, mientras que su hijo, Johnny Lindley Suárez, se preparaba para asumir el máximo cargo en la empresa en un futuro próximo. Hoy, Lindley Suárez, además de ser el presidente de Corporación Lindley, ocupa un lugar en el directorio de Arca Continental, empresa que compró su empresa el año pasado.
EL PROTOCOLO DE SUCESIÓNPara el profesor Guillermo Quiroga, director de Postgrado UPC, la herramienta más útil para anticiparse a un posible conflicto entre hermanos, padres e hijos, es el llamado Protocolo de Sucesión. "La empresa que quiere sobrevivir debe dar un paso al profesionalización, que adopte buenas prácticas de gestión, y que los familiares no aptos para el largo plazo de la empresa no estén, debe establecer reglas claras, para eso sirve el protocolo", dice el profesor Quiroga. En el caso del Grupo Wiese, por ejemplo, hace pocos años, los familiares que no querían seguir participando en la parte directiva dieron un paso al costado, mientras que los más preparados se quedaron dentro del directorio, preparándose para cumplir más de 100 años como grupo familiar. En el caso de Industrias San Miguel, una de las ramas empresariales de la familia Añaños, los padres fundadores definieron el marco de su Protocolo Familiar, herramienta que los ayudó a elegir entre sus hijos a la próxima CEO de la empresa, la joven empresaria Cintya Añaños, a la que sus hermanos apoyan desde sus diferentes cargos.
Según el profesor Quiroga, el Protocolo Familiar debe establecer cinco temas fundamentales:
1. Definir cómo se resolverán temas sensibles o conflictivos, sobre todo en los que se mezcla el rol familiar o sanguíneo con las decisiones empresariales.
2. El marco del ingreso o separación de miembros de la familia a la empresa. En este caso se decide también si los cuñados o cuñadas deben ingresar o no.
3. Las políticas de reparto en temas económicos para que todos reciban lo que se considere como justo, tanto para los que trabajan en la empresa como los que no.
4. Mecanismos de comunicación para que todos sepan cómo se gestiona y conduce la empresa, sobre todo los que no toman decisiones dentro en la firma.
5. Finalmente, lo más importante, que todos se comprometan a respetar el protocolo.
Una de las causas más frecuentes de la muerte de la empresa familiar es el no haber planificado la sucesión. A pesar de que todo empresario familiar es consciente del problema sucesorio, multitud de implicaciones de índole familiar impiden abordar el tema con profesionalismo. Sin embargo, podría ser la diferencia entre la supervivencia o la desaparición. Si no, pregúntese dónde están ahora la mayoría de los llamados "12 apóstoles" de la economía de los años ochenta.
Fuente http://elcomercio.pe/zona-ejecutiva/tendencias/sucesiones-como-se-preparan-empresas-familiares-noticia-1884067