Las personas que han incorporado el hábito de «escribir tachable» afirman, sin excepción, haber experimentado una mejora espectacular de su efectividad.
El origen los términos «tachable» y «tachabilidad» radica en los estudios realizados por Henri Laborit, autor al que descubrí gracias a un post de Daniel Grifol que trataba precisamente sobre el llamado principio de Laborit.
Antes de seguir avanzando en el significado y utilidad de estos conceptos, es importante tener en cuenta que, cuando hablamos de «tachable», o de «tachabilidad», nos referimos siempre a cualidades que asociamos a «cosas que tenemos que hacer», es decir, a lo que en GTD se conoce como «acciones» y «siguientes acciones» o a lo que la gente llama comúnmente «tareas».
Por otra parte, «tachable» y «tachabilidad» son dos conceptos estrechamente relacionados entre sí, ya que la «tachabilidad» es un cuantificador del atributo «tachable», es decir, la «tachabilidad» nos dice cuánto de «tachable» es algo.
A partir de aquí, vamos a ver qué más características tienen estos dos factores clave en efectividad:
- Son subjetivos. Esto significa que no existen criterios objetivos para evaluar la «tachabilidad» de algo. De hecho, las cosas ni son ni dejan de ser «tachables» sino que «se perciben» como más o menos «tachables». Dicho con otras palabras, la «tachabilidad» es simplemente una percepción.
- Son individuales. Esta característica se deriva de la anterior. Precisamente por tratarse de percepciones subjetivas, cada persona puede percibir una misma cosa con grados completamente distintos de «tachabilidad» de como la perciben las demás. Lo que es muy «tachable» para mí puede ser muy poco «tachable» para otra persona, y viceversa.
- Son duales. Esto significa que la «tachabilidad» se percibe de forma absoluta y de forma relativa. Ambos tipos de «tachabilidad» son importantes, ya que ambos influyen en nuestra efectividad.
- Cuando hablamos de la «tachabilidad absoluta» nos referimos a cuánto de «tachable» es una acción en relación a su máxima «tachabilidad» potencial, es decir, comparamos la «tachabilidad» percibida con la que podría tener esa misma acción en un estado ideal de «tachabilidad».
- Cuando hablamos de «tachabilidad relativa» nos referimos a cuánto de «tachable» es una acción en comparación con otras acciones que podríamos elegir hacer en su lugar.
Una vez aclarado lo anterior, diremos que una acción es altamente «tachable», es decir, que tiene un alto «índice de tachabilidad», cuando esa acción se percibe como algo:
- Fácil, conocido, que sabemos hacer y se nos da bien
- Rápido, que nos va a llevar poco tiempo
- Concreto, explícito, evidente
- Automático, que se puede hacer sin pensar o pensando muy poco
- Que produce consecuencias inmediatas positivas
- Que evita consecuencias inmediatas negativas (enfadar a un jefe o a un cliente, por ejemplo)
Ahora que ya sabemos qué es la «tachabilidad», vamos a ver por qué afecta de manera tan directa y significativa tanto a nuestra eficacia como a nuestra eficiencia.
Como sabemos, la paradoja del trabajo del conocimiento es que se trata de un trabajo que consiste en gran medida en pensar y eso choca con la tendencia natural del cerebro a pensar lo indispensable. Esta resistencia a pensar frena la efectividad porque en lugar de elegir las opciones que generarían una mayor contribución de valor elegimos las que son más «tachables». Aunque duela reconocerlo, esto es así y nos ocurre a todos.
De hecho, Peter Drucker ya intuyó que gran parte de la generación de valor en el trabajo del conocimiento residía en «definir el trabajo», es decir, en responder a la pregunta «¿cuál es la tarea?» de la forma más concreta posible, ya que eso es lo que convierte las cosas «no tachables» en «tachables».
El trabajo del conocimiento es, por definición, un trabajo «no evidente», es decir, un trabajo en el que ni está definido qué es lo que hay que hacer en concreto ni tampoco está definido cuándo en concreto se puede dar por hecho. Consecuencia directa de esta «no evidencia» es que, antes de poder «hacer» el trabajo, hay que convertirlo en «evidente», es decir, antes de hacer el trabajo, hay que definirlo.
Cuándo es evidente qué hay que hacer y cuándo va a estar hecho, tenemos una acción «muy tachable». Cuándo ni es evidente qué hay que hacer ni cuándo va a estar hecho, tenemos una acción «muy poco tachable». Esto nos lleva a que «definir el trabajo» consiste, en gran medida, en convertir un trabajo «no tachable» en un trabajo «tachable».
Cuando la «tachabilidad absoluta» de las tareas o acciones de nuestras listas es baja, la consecuencia es que procrastinamos y nos dedicamos a hacer cosas que generan nulo o escaso valor en lugar de hacer las cosas que generan más valor. Cuando esto pasa, somos ineficientes, puesto que malgastamos nuestra atención en cosas absurdas, y somos ineficaces puesto que decidimos mal qué hacer y qué dejar sin hacer. Además, como antes de hacer las cosas poco «tachables» vamos a tener que hacerlas suficientemente «tachables» de todos modos, somos también ineficientes porque «tocamos» una misma cosa con una misma intención más de una vez, lo cual es innecesario.
Cuando la «tachabilidad relativa» de las tareas o acciones de nuestras listas es desigual, la consecuencia es que favorecemos a las más «tachables» sobre las menos «tachables», lo cual reduce la calidad de nuestro proceso de toma de decisiones, haciéndonos ineficaces, ya que en lugar de hacer lo que genera más valor haremos lo que nos parece más «tachable».
En un próximo post explicaré cómo abordamos el reto de la «tachabilidad» en OPTIMA3, qué significa exactamente eso de «escribir tachable» que mencionaba al comienzo del post, y ofreceré también diversos ejemplos para que puedas comprobar en primera persona cómo la «tachabilidad» influye poderosamente en nuestra toma de decisiones a la hora de decidir qué hacer y por dónde empezar. Te espero!
Entradas relacionadas:
- Delegación efectiva como competencia directiva clave
- Cómo decidir de forma efectiva qué hacer
- MASS: Avanzando firme hacia la efectividad sostenible