Toma de decisiones: 7 herramientas para el diagnóstico organizacional.

Herramientas para el diagnóstico organizacional.

Por Oscar Osvaldo Conti.

Gestiópolis.

Toma de decisiones: 7 herramientas para el diagnóstico organizacional.

El diagnóstico (del griego diagnostikós, a su vez del prefijo día-, “a través”, y gnosis, “conocimiento” o “apto para conocer”) alude, en general, al análisis que se realiza para determinar cualquier situación y cuáles son las tendencias.
Esta determinación se realiza sobre la base de datos y hechos recogidos y ordenados sistemáticamente, que permiten juzgar qué es lo que está pasando.
Diagnosticar una organización, pública o privada, con o sin fines de lucro, es prestar atención a su presente, como resultado de su pasado, proyectado al futuro deseado.
Se trata de una prolija revisión de la información existente en la organización y su contexto, sin caer en juicios sobre aquello que se obtiene.
Por ejemplo: si se evalúa la satisfacción de los clientes de la organización, el resultado será el que surja de las entrevistas efectuadas, utilizando, incluso, frases textuales de los mismos. Se deberá buscar alcanzar un diálogo con el cliente sin contar con preguntas preestablecidas que pueden agilizar el proceso, pero seguramente obviará información muy rica.
Un diagnóstico no aporta soluciones, aunque alerta sobre ciertas amenazas o puntos perfectibles, como así también muestra fortalezas y oportunidades.
Cuando una organización vive una situación no deseada, es probable que se deba a la toma de decisiones partiendo de un diagnóstico incompleto o equivocado. Generalmente se trata de interpretaciones parciales y subjetivas.
Una organización es un ente vivo (dinámico) y, como tal, requiere revisiones periódicas de los distintos sistemas que componen al todo. No se trata de buscar reafirmar lo conocido, sino, poner luz a lo que se desconoce o no se ve.
El diagnóstico es una poderosa herramienta para los directivos, ya que sirve como guía para la toma de decisiones futuras, incluso, podría motivar un cambio de los objetivos perseguidos o las estrategias utilizadas. Además, es la base imprescindible para la planificación integral de la organización.
No se buscan errores, en tal caso, podrían encontrarse desvíos. Justamente, éstos, deberían ser utilizados como disparadores para mejorar la performance global de la organización.
Que existan desvíos en una organización es absolutamente normal y se convierten en una gran oportunidad para incrementar la conciencia (grupal y/o personal). La salida del mercado de un competidor, una nueva normativa, el lanzamiento de una nueva tecnología, etc., impactan en toda la organización y no solamente en un sector de la misma. Si un ente vivo no se enfrenta a conflictos, hay que sospechar si está realmente vivo.
Contar con un diagnóstico integral evita reiterar acciones basadas en creencias alejadas de la realidad y que terminan consolidando situaciones no deseadas. Es común creer que ante ciertos síntomas se debe actuar de tal o cual forma.
Si las ventas bajan no es suficiente trabajar con la fuerza de ventas; será necesario evaluar, primero, lo que sucede con la economía de la región, lo que está haciendo la competencia, la tendencia de consumo del segmento, conocer la opinión de los clientes/usuarios, analizar los costos de producción, posibles medidas del gobierno que podrían cambiar las reglas de juego del segmento, etc.

Punto de partida:

La visión de los directivos sobre el presente y el objetivo buscado. La situación actual Vs. la deseada. Este es el marco político de la organización, el resto debe estar contenido dentro de éste. Acá se incluyen las creencias o supuestos de los directivos. Se busca esto y lo alcanzaremos de esta forma utilizando estos recursos.
Los directivos pueden decidir efectuar un diagnóstico sin necesidad de que la organización viva una crisis. La prevención es una poderosa herramienta para el mantenimiento de la salud de la organización.
Se busca determinar la brecha entre lo que los directivos creen que es el presente y lo que “objetivamente” es. El análisis externo está desprovisto del apasionamiento natural de aquellos que trabajan en la organización. Se detectan síntomas y se investigan las posibles causas de los mismos.
Ningún directivo desea que le vaya mal. Todos creen que lo que se hace es lo que se debe hacer. Como observadores nos damos cuenta de lo que podría suceder en un futuro con lo que se hace, sin embargo, los actores poseen una visión diferente y desde ella toman sus decisiones. Lo que se hace es lo que hay que hacer dadas las actuales circunstancias.
Seguramente el diagnóstico proveerá información que los directivos no habían tenido en cuenta al momento de tomar decisiones y/o negociar con otros actores del segmento (por ejemplo: asociaciones profesionales, gremiales, ONG´s, proveed
ores, clientes, etc.).

Un diagnóstico comprende el análisis de:

Contexto político y económico del mercado y de la región.
Creencias de la dirección y objetivos perseguidos. Evaluación de tendencias del segmento, análisis de competidores, visión de la empresa en el presente y en el futuro.
Clima laboral interno y visión de la organización.
Índice de satisfacción de los clientes.
Debilidades y fortalezas competitivas (frente al accionar de competidores). Qué y cómo se hace.
Comunicación interna y externa.
Sistema de planificación y control de gestión.

Lo fundamental es que con todo esto junto se debe concluir en el diagnóstico general de la organización. La organización es todo esto y con “todo esto” se estará en condiciones de proyectar a la organización hacia el futuro deseado.

1. Contexto político y económico del mercado y de la región

¿Cuál es el que han considerado los directivos? ¿En qué se basan? ¿Cuál es la fuente de los datos considerados? ¿Cómo ven los próximos 5/10 años? ¿Habrá crecimiento económico, inflación, estabilidad social y económica? ¿Se implementarán trabas a las importaciones? ¿Cómo evolucionarán los salarios en el sector? ¿Habrá continuidad de la actual política de gobierno? ¿Se favorecerá al consumo interno? ¿Habrá incentivos a las exportaciones? ¿Cuáles son los sectores que vienen mostrando un crecimiento sostenido? ¿Habrá nuevas normativas que pueden influenciar en el sector? Evolución de las importaciones y exportaciones sectoriales.

2. Creencias de la dirección y objetivos perseguidos

Evolución del sector y segmentación del mismo. ¿Quién es quién dentro del sector? ¿Quiénes son los líderes del segmento? ¿Cuáles son los puntos fuertes de la organización? ¿Cuáles las debilidades? ¿Cómo ven a la organización dentro del segmento? ¿Cómo desean que evolucione la organización en los próximos 5/10 años? Fundamentos de las decisiones de objetivos y estrategias. ¿Qué podría suceder dentro del sector en un futuro inmediato y mediato? ¿Cómo ha evolucionado la oferta y la demanda en el segmento?

3. Clima laboral interno y visión de la organización

¿Cómo se trabaja en la organización? ¿Se fomenta el trabajo en equipo? ¿Acciones concretas que fundamente esto último? ¿Cómo ven a sus directivos y a la empresa? ¿Creen que habrá crecimiento futuro? ¿Qué harían distinto a lo que se hace? ¿Está conforme o está pensando en buscar un nuevo empleo? ¿Tiene idea de cómo ven los clientes a la organización? ¿Participa en la planificación de la organización? ¿Qué tanto funciona “radio pasillo” en la organización?

4. Índice de satisfacción de los clientes

¿Cómo es la relación que mantiene con la Organización? ¿Se siente bien atendido? ¿Cómo es la respuesta a sus inconvenientes? ¿Volvería a elegirla como proveedor? ¿Volvería a votar a esta conducción? (en asociaciones civiles) ¿Qué otra alternativa elegiría hoy? ¿En qué aspectos cree que superaría a la organización analizada? ¿Qué podrían hacer que no están haciendo para que Ud. pudiera mejorar su actividad?

5. Debilidades y fortalezas competitivas

Enumeración de debilidades que podrían revertirse y fortalezas que podrían reforzarse. Segmentación del sector y participación (%) en el mismo. Análisis de últimos 3 años de cantidad de clientes/socios y justificación de las variaciones negativas y positivas. ¿Cómo se establecen los objetivos futuros? ¿Cómo se controla la gestión? ¿Quiénes deciden las estrategias utilizadas? ¿Cuáles son las debilidades y fortalezas de los competidores? ¿Cómo se puede sacar provecho de las debilidades de los competidores? ¿Cómo se pueden contrarrestar las fortalezas?

6. Comunicación interna y externa

¿Qué se comunica? ¿Quién decide qué y cómo comunicar? ¿Para qué se comunica internamente? ¿Qué se busca lograr a través de la comunicación externa? ¿Se comunica mucho o poco? ¿Cuál es el estilo de la comunicación? ¿Hay coherencia entre lo que se comunica y lo que se hace? ¿Qué beneficios concretos trae aparejados la comunicación utilizada?

7. Sistema de planificación y control de gestión

¿Quiénes participan del proceso de planificación? ¿Cómo se deciden los objetivos? ¿Quién decide los índices que se utilizarán para medir el nivel de alcance los objetivos perseguidos? ¿Se planifica por sectores o es sólo comercial? ¿Se consolida la planificación? ¿Se controla la gestión? ¿Quiénes deciden las medidas correctivas? ¿Se controla cómo impactan las correcciones implementadas? ¿Cómo se proyectan los objetivos a lo largo del tiempo? ¿Quién decide las estimaciones que se utilizarán?
Las preguntas presentadas son sólo ejemplificativas y dependerán del tipo de organización. Las respuestas obtenidas se deberían confrontar con datos públicos (actividad económica, índices de inflación, evolución de las importaciones/exportaciones, cantidad de puntos de venta establecidos, evolución del empleo en el sector, etc…).
Por Oscar Osvaldo Conti
13.06.2014
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Oscar Osvaldo Conti

Consultor de Empresas
Consultoría de estrategia y operacionesBuenos Aires, Buenos AiresArgentina
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Fuente: Gestiopolis

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