Estimad@s amig@s
Sinopsis
En Tony Blair, sobre liderazgo se abordan entre otras, estas preguntas: ¿Cómo debe organizar un dirigente el centro de gobierno y su cargo? ¿Cómo debe priorizar y desarrollar el plan adecuado y contratar al personal adecuado, hacer frente a imprevistos y crisis, y equilibrar las victorias a corto plazo con el cambio estructural a largo plazo? ¿Cuál es la mejor manera de lidiar con una burocracia obstruccionista o inerte, de atraer inversiones, de reformar la sanidad o la educación y de garantizar la seguridad de los ciudadanos? ¿Y cómo deben aprovechar los gobiernos las enormes oportunidades de la revolución tecnológica del siglo XXI?
Tony Blair aprendió los preceptos de gobernar dirigiendo un país durante más de diez años. En ese tiempo llegó a comprender que hay ciertas características clave para el éxito de un gobierno que desearía haber conocido cuando empezó.
Escribió entonces un manual sobre liderazgo político que habría querido conocer cuando asumió el cargo por primera vez en 1997, compartiendo las ideas que ha adquirido de su experiencia personal y de la observación directa de otros líderes mundiales, tanto mientras era Primer Ministro como desde entonces, a través del trabajo de su Instituto con líderes políticos y gobiernos de todo el mundo. Este libro, escrito en capítulos breves y concisos, con ejemplos extraídos de diversos tipos de sistemas políticas de todo el mundo, es una clase magistral sobre liderazgo en general, y liderazgo político en particular, de un maestro estadista.
«En la oposición, importa lo que dices.
En el Gobierno, importa lo que haces»[i]
Prólogo[ii]
(…) Michael Foot, conoció a un joven abogado de Londres llamado Tony Blair no dudó al asegurar que aquel treintañero de rostro delgado, mirada expresiva y amplia sonrisa tenía un “gran futuro en la política”. Tanto es así que le dio su primera oportunidad, posibilitando que se convirtiese primero en miembro del Parlamento, siendo el diputado laborista más joven del hemiciclo, y después en portavoz de la oposición, responsable del área económica.
(…) para muchos aquel joven de origen escoces, representaba el punto de inflexión que necesitaba el laborismo inglés para superar años de abatimiento, apatía y malestar, y reconstruir tanto el propio partido como las políticas que defendían.
Blair aunaba los valores de un racional líder estadista con los de un emocional modelo profético. Alguien capaz de entender los retos y desafíos tanto nacionales como internacionales (…) no solo pensaba en lo inmediato sino que perseguía construir la sociedad del mañana (…)
Es innegable que los tiempos cambian, que las formas de hacer política evolucionan y que la política nunca puede ir varios pasos por detrás de como avanza la sociedad (…) necesidad de analizar el contexto que nos rodea. Entender el entorno permite comprender sus fallos, imperfecciones y necesidades. los actuales son tiempos de volatilidad, inmediatez y complejidad (…) la importancia de contar con líderes con propósito con una visión clara de qué se debe hacer, con valentía y determinación, pero capaces de consensuar, escucha y progresar. Todo ello de manera íntegra, adaptativa y magnánima.
(…) la importancia de actuar con autenticidad, coraje y empatía.
«La soberbia
precede al fracaso»[iii]
Introducción
El liderazgo y la ciencia de gobernar
Ningún mandatario que haya conocido y que haya triunfado lo ha hecho por el mero hecho de ser un “líder”. Lo consiguió trabajando duro, aplicándose, analizando los detalles, sopesándolo todo antes de decidir, poniendo a prueba sus dudas y su confianza en sí mismo.
Y gracias a su curiosidad. Por la voluntad de aprender. Por una búsqueda sin tregua de la respuesta correcta, yendo hasta el fondo, en caso necesario, para conseguirlo.
(…) los lideres son todo oídos. Son conscientes de que no saben nada, o muy poco, de lo que realmente significa gobernar. Escuchan con avidez.
(…) saben lo suficiente como para creer que lo saben todo, se impacientan por escuchar. Son el jefe ¿Quién puede saber más que ellos?
(…) se dan cuenta de que lo que saben no es la suma total del conocimiento político; que hay cosas ―muchas― que no conocen. Una vez más con más humildad, escuchan y aprenden.
La forma en que funciona el gobierno, cómo crea las estructuras adecuadas para la toma de decisiones, cómo se organiza, cómo emplean los dirigentes el tiempo y su capacidad para gobernar en lugar de para hacer política: en esto consiste esta ciencia.
Dominarla marca, literalmente, la diferencia entre los Gobiernos (…) a menudo los países ―que triunfan y los gobiernos―y los países―que fracasan.
¿Cómo se tomaron las decisiones trascendentales? ¿Cómo se pasó de la proyección a la realidad? Cada paso no solo implicaba una idea, sino una forma de proceder: había una política, un marco de aplicación, un proceso ejecutivo (…) liderazgo.
(…) como líder no sería prudente embarcarse en una reforma importante sin estudiar detenidamente cómo la han llevado a cabo otros lideres que se han enfrentado a problemas y retos similares. Gobernar ofrece lecciones (…)
(…) los lideres no se abren camino aprendiendo sobre la marcha, con una evaluación objetiva de su capacidad; simplemente llegan y se ponen manos a la obra (…)
(…) debe haber espacio para el aprendizaje, para adquirir habilidades (…)
La política es en parte filosofía, en parte rendimiento y en parte sentido práctico (…)
Un líder da un paso al frente cuando los demás retroceden (…)
Los lideres tienen el valor de no dejarse llevar por la corriente, Hablan cuando los demás callan. Actúan cuando otros dudan. Asumen el riesgo, no porque no lo identifiquen como tal, sino porque creen que un propósito superior exige asumirlo.
Están dispuestos a decir lo que hay que decir, incluso a sus propios partidarios.
El líder propone al pueblo lo que necesita y no solo lo que quiere. De lo contrario, el líder no es más que un seguidor.
(…) hacer lo correcto y no lo fácil, estar dispuesto a ser impopular además de popular― es un rasgo casi inevitable de los líderes de éxito.
Todos los líderes tienen un ego. Pero reconocer las propias debilidades y compensarlas, poner el ego de lado y relegarlo para liderar con eficacia, eso es una forma de valentía.
«Conquistar el mundo a caballo era fácil;
lo difícil era desmontar y gobernar»[iv]
Tony Blair nos ofrece un manual de liderazgo desde su experiencia como primer ministro y líder laborista. Es un libro que podemos leerlo observando a un político o contrastando experiencias con la persona de vértice.
Tony Blair es un estadista que aporta una visión de gobierno (empresa o política), las dos son válidas, arrojan aprendizajes, visión global, trabajando con un equipo (ministros & consejeros), con unos stackeholder (votante & grupos de interés), con un tablero de juego (la nación & la empresa)…
Es un libro de liderazgo que aporta nuevas lecciones, enfoques… es cuestión del prisma con el que lo queramos leer y lo que esperamos extraer.
«Dios, concédeme la serenidad
para aceptar las cosas que no puedo cambiar,
el coraje para cambiar las cosas que sí puedo
y la sabiduría para distinguirlas»[v]
Tomar el poder
Todo gobierno, si quiere tener éxito, si quiere navegar por el traicionero paisaje político que será su hábitat, necesita un plan[vi]. Una hoja de ruta. Un destino.
El líder tiene que estar en el asiento del conductor.
(…) un gran líder debe, de un plumazo, metamorfosearse en un gran CEO.
(…) el líder debe contar con una maquina implacablemente centrada en la consecución de los objetivos fijados.
(…) buena forma de enfocar la gobernanza (…) “las cuatro P”: priorización, política, personal y gestión del rendimiento[vii] (…)
(…) “Primero intentamos dar con la respuesta correcta. Luego ya hablamos de política”. ¿Cuál es el análisis correcto del problema que intentamos resolver? ¿Cuáles son los hechos? ¿Cuál podría ser una solución que realmente funcione?
(…) uno de los retos más importantes del líder es elegir al equipo que tiene a sus órdenes (…)
Cumplimiento
Si el líder no reconoce la inquietudes de la gente y las aborda eficazmente, estas personas permitirán que alguien que sí las reconozca tome el poder (…)
La palabra “estrategia”[viii] (…) sin ella, no hay liderazgo.
(…) implica claridad de ideas, coherencia, cohesión, algo que relega el corto plazo al lugar que le corresponde y ayuda al cumplimiento a largo plazo del plan general.
Su presencia no garantiza el éxito, pero su ausencia prácticamente augura el fracaso.
La confusión entre táctica y estrategia es una de las principales razones del fracaso de los líderes (…)
La estrategia[ix] debe permanecer invariable; es la táctica[x]la que debe cambiar (…)
(…) el líder debe conocer la situación sobre el terreno, saber de primera mano cuáles son los retos a los que se enfrentan los servicios y no dar por sentado que lo sabe (…)
(…) si parece que se avecina la derrota o la victoria, ¿qué puede hacer el líder para evitar una y asegurar otra?
Como líder, enfrentarte al hecho de que lo estás haciendo mal requiere un analisis claro de lo que le disgusta a la gente de ti, que no puede dejarse de lado por razones de dificultad, sensibilidad o (…) por una cuestión ideológica.
Lecciones políticas
(…) el líder debe elaborar un plan coherente de lo que hay en el país, cuál es su potencial y cómo puede relacionarse con otras facetas de la economía interna para servir a la economía global (…)
Política exterior
(…) la política exterior requiere definición. No se debe dar rumbos a través de una serie de maniobras inconexas. Hay que pensar a fondo donde encaja el país en cuestión en el panorama geopolítico bajo ese liderazgo concreto y por qué.
La cuestión es que la política debe concebirse estratégicamente y con cuidado, pero luego debe aplicarse con coherencia de propósito y ejecución.
El gran riesgo surge cuando la política exterior se lleva a cabo de forma incongruente, cuando se reacciona a los acontecimientos o a los problemas and hoc, cuando se descuida lo importante que son la claridad y la coherencia.
La confianza es la moneda de cambio de la diplomacia internacional (…) construirla y utilizarla sabiamente.
(…) una buena reunión es aquella en la que se habla menos que la otra parte.
El líder debe hacer que los otros hablen primero. Que se abran (…)
La comunicación en un nuevo entorno mediático
(…) distinguir entre comunicación táctica y comunicación estratégica. La primera la forman las notas de prensa, los anuncios del día a día del Gobierno, el “qué”. La segunda es la historia que se cuenta sobre el “por qué”. La comunicación táctica no tiene por qué preocupar. Cualquiera con un enfoque razonablemente profesional puede darle forma. Y tiene su lugar.
(…) donde reside la verdadera habilidad política es en el dominio de lo estratégico.
Los líderes gubernamentales necesitan una narrativa que aplique por qué están en el Gobierno y por qué merecen estarlo (…)
(…) el líder (…) cada vez que su Gobierno anuncia algo importante, debe anunciar el “por qué” y no solo el “qué” (…)
La narrativa debe ser lo sufrientemente fuerte como para perdurar y ser sólida. Quienes apoyan al líder deben creer en ella y compartirla. Debe poder expresarse en un lenguaje sencillo, no mediante un lenguaje político rebuscado. No puede ser imprecisa ni confusa. La sencillez de la virtud (…)
(…) el escandalo es el problema del líder, pero no su trabajo (…)
Tú eres el líder
Has llegado. Eres el líder. Lo que significa que otros no lo han conseguido. El liderazgo engendra un fuerte resentimiento. Los rivales quieren tu puesto. La gente que te conoció cuando no eras nadie puede alegrarse si les caes bien, pero sin duda sentirán celos si no (…)
¿Cuántas veces hay que insistir en que los dirigentes son humanos? (…)
(…) el liderazgo es un manojo de contradicciones. Es solitario. Es voluntario. Ser líder es un trabajo duro hasta la extenuación. Se ha luchado mucho para conseguir el puesto: se tiene poder; se tiene responsabilidad (…)
El líder es querido y odiado en proporciones variables (…)
(…) una de las lecciones más importantes que aprendí como líder es que no debes engañarte a ti mismo cuando aparentemente estás rodeado de gente respetuosa, incluso deferente, que te dice lo extraordinario que eres, que parece apoyarte en todos tus movimientos, que te profesa su lealtad ante tu genio infravalorado, que parece abrazarte cuando en realidad lo que está abrazando es tu poder.
Todo líder se ha de asegurar de que en su agenda hay hueco para el mundo interior (…)
Hay una enorme cantidad de cosas de las que el líder sabe poco (…)
(…) se debe empezar con una simple apreciación de la necesidad de aprender, una actitud que haga que uno se abra a la sabiduría de los demás, una apertura a formas de pensar sobre los problemas que no son como pensaba mientras hacía campaña para ganar.
(…) ¿Seguro que es bueno ser querido como líder? (…)
¿Y no es bueno ser temido? (…)
Cualquier líder político que tome decisiones difíciles se encontrará rápidamente con problemas de confianza.
El miedo no genera respeto. El liderazgo sí (…) no intenten que los quieran y que eviten que lo teman (…) han de buscar el respeto (…)
El líder tiene estatus, autoridad, poder. Puede nombrar, imponer y revocar. Estará rodeado de personas que desean complacerlo con la esperanza de ganar o lograr un avance (…)
El líder debe ser capaz de detectar el merito y recompensarlo; también de gestionar a aquellos que carecen de él, pro cuyas ambiciones son tan grandes como las de aquellos que no las tienen (…)
El liderazgo se ejerce mejor en frio, no en caliente, con el espíritu tranquilo, no tempestuoso; sin rencor personal; cuando los dientes no rechinan y los ojos ven el cuadro completo, no el pequeño rincón, cegado por la irritación o la ira.
La gente se separa de ti, pero siempre se debe estar dispuesto a dejar que vuelvan.
Si el líder no mantiene el legado, nadie más lo hará.
(…) es más fácil decirlo que hacerlo.
Lo que dice el líder importa. Cuando se pronuncia, la gente escucha (…)
No hay un momento perfecto para marcharse. No hay momento perfecto para estar en la cima y luego dejarla. No hay momento perfecto para ser “él” y luego posterior a “él”.
Renunciar al poder nunca es fácil, sobre todo si se siente que el trabajo no está terminado, si el impulso de gobernar por una razón sigue presente, si el fuego del propio corazón sigue ardiendo (…) cuanto más tiempo se gobierna, mejor se hace (…) la popularidad es a menudo inversamente proporcional (…)
La planificación de la “sucesión” en la empresa tiene toda una sabiduría dedicada a ella. Es vital para la supervivencia de la compañía (…)
Cuando hablamos de política, la planificación de la sucesión es igual de importante, y a menudo más, dado que estamos hablando del futuro de países y no de empresas.
(…) al marcharse, el líder debe intentar asegurarse de que el futuro está en buenas manos. Pero tiene que ser realista sobre quién tomará el relevo. Es probable que pierda la discusión tantas veces como la gane.
«Mucho hecho;
mucho por hacer;
mucho que perder»[xi]
Epílogo
Este libro ha tratado sobre el liderazgo en el Gobierno. Pero la idea misma de liderazgo subyace en cualquier persona a la que siguen otras personas. Y, para que la sigan, han de creer que el líder las está llevando a un lugar al que merece la pena ir: que sus vidas serán mejores, su nación un lugar mejor donde tendrán un futuro más halagüeño.
«Las críticas importan menos de los que se cree.
Definen menos de lo que se teme.
Y, a pesar de su vehemencia,
duran menos de lo que piensa»[xii]
Tony Blair, sobre liderazgo
Lecciones del siglo XXI
PROFIT editorial
Link de interés
• Tony Blair Institute for Global Change
• Tu propósito: El motor de tu vida
• El factor humano: Nelson Mandela y el partido que salvo una nación
• Deliverology in Practice: How Education Leaders Are Improving Student Outcomes
• Los años que todo lo cambiaron: Memoria política de la transición
• Jefe de gabinete: Manual de instrucciones para gobernar
• Moncloa: Iván Redondo. La política o el arte de los que no se ve
«¿Quieres estar en el libro de historia
o en el de visitas?»[xiii]
ABRAZOTES
[i] Tony Blair
[ii] José Blanco
[iii] Proverbios 16:18
[iv] Chinggis (Gengis) Kan
[v] Oración de la serenidad de Niebuhr
[vi] Pp., 28 Un plan es una hoja de ruta para gobernar. Establece los objetivos finales, los hitos y, sobre todo, las prioridades. Da forma al “por qué” y no simplemente al “qué” o al “cómo”.
(…) debe servir para movilizar al gobierno, dar directrices a los ministros y estar respaldado por una narrativa clara.
Se debe construir el plan con cuidado; hacerlo duradero. Y diseñar un núcleo fuerte para que pueda llevarse a cabo.
[vii] Performance management
[viii] Deriva del griego strategia, “oficio de general”
[ix] Firmeza
[x] Flexibilidad
è“Cuándo los hechos cambian, cambio de opinión”, John Maynard Keynes
[xi] Tony Blair
[xii] Ídem
[xiii] Shimon Peres