Transmutar: “mudar o convertir algo en otra cosa” (Diccionario RAE).
En los últimos años estamos observando un fenómeno bastante sorprendente, sobre el cual es interesante reflexionar, y que, con cierto descaro, voy a denominar como “Transmutación Comunicativa“. Muchos gurús y expertos en el ámbito de la comunicación y el branding están transmutando una serie de aspectos relacionados con la disciplina (como la Reputación, la Confianza o las Experiencias, entre otras), desde una concepción de “recepción o interpretación” a una perspectiva de “emisión o gestión”.
Así, estas cuestiones pasan de estar consideradas como una opinión o creencia de los públicos a ser vistas como atributos o elementos de la comunicación de las organizaciones. Es decir, están siendo cambiadas de enfoque, desde el espacio de los “públicos” hacia el espacio de las “organizaciones”. Esto es, del “impacto comunicativo” al “desempeño comunicativo”.
Aquí les comparto algunas reflexiones sobre 3 de esas situaciones, que considero que son bastante ejemplificadoras del fenómeno: el diseño de Experiencias, la gestión de la Reputación y la transmisión de Confianza.
Diseño de Experiencias: algunos expertos explican que las organizaciones diseñan experiencias para sus clientes. “La organización debe diseñar experiencias relevantes y memorables para su público“. Incluso en los últimos años han ido apareciendo profesiones exclusivamente dedicadas a ello. Sin embargo, las “experiencias” son un fenómeno que se produce en el público receptor de la acción de las organizaciones, o sea, son las personas (los miembros de un público) quienes “experimentan” unas determinadas sensaciones o vivencias a partir de los hechos o acciones de las entidades. La experiencia, pues, es un “resultado” que se produce en los públicos, como consecuencia de la acción (o inacción) de las organizaciones. Incluso esa experiencia se puede producir como resultado de confrontar la acción de una entidad con la acción o inacción de otras. De hecho, cualquier acción realizada por una organización genera una experiencia en el público, aunque la entidad ni siquiera se lo haya planteado. Pero los expertos en creación y gestión de experiencias plantean que son ellos (es decir, la entidad) quienes “diseñan las experiencias” que vivirá el público. ¿Son capaces de diseñar una acción que indefectiblemente llevará a un público a tener una experiencia determinada?. La verdad es que solamente pueden gestionar un conjunto de contenidos, acciones y herramientas, que tienen como objetivo intentar producir una determinada experiencia en el público. Así, de hecho, se debería preguntar y medir “en el público” qué tipo de experiencia se ha generado y si ella concuerda con nuestro objetivo o intención. No sería la primera vez que, haciendo unas acciones para intentar generar una experiencia determinada, terminemos fomentando o impulsando otro tipo de experiencia (mejor o peor, pero distinta) en el público.
Gestión de la Reputación: otros expertos suelen afirmar muy a menudo que la Reputación se gestiona por parte de la organización. “La Reputación es un instrumento de gestión de la organización“. Incluso estamos asistiendo a la consolidación de la figura del “Reputation Manager”. Sin embargo, la Reputación es aquello que los públicos piensan, asocian o valoran de una entidad, y por lo tanto, es una “construcción” que realiza el público, y que se forma no solo como consecuencia de lo que dice y hace la organización, sino también en comparación con lo que dicen y hacen otras entidades y sujetos. Así, la Reputación también es un “resultado” que se genera en los públicos, como consecuencia de mucha información proveniente de diversos actores (entre ellos, la propia entidad). Y por lo tanto, deberíamos investigar y preguntar (otra vez) “a los públicos” qué piensan y opinan sobre una organización. Sin embargo, podemos encontrar quienes afirman que pueden mejorar la reputación de una entidad simplemente cambiando algunos procesos internos de gestión de la propia organización, o incluso rellenando cuestionarios de autoevaluación.
Transmitir Confianza: también se escucha mucho últimamente la expresión “transmitir Confianza”, como si la confianza fuera un atributo o valor que la entidad tiene incorporado y que debe comunicar a sus públicos de forma adecuada. “En una época de crisis y de inestabilidad, la organización debe transmitir confianza“. ¿Estaremos asistiendo a la aparición del “Trust Manager”, dedicado a transmitir confianza?. Sin embargo, la confianza no se transmite. La confianza se gana. Es un vínculo clave que establece un público con una organización, que se desarrolla y consolida (la confianza y también la desconfianza) mediante la relación que se establece entre las entidades y sus públicos. Así, la confianza también es un “resultado” que se genera en los públicos, como consecuencia de su relación con una entidad. Las organizaciones gestionan su comunicación y su conducta cotidiana para ganar y consolidar la confianza (o para revertir la desconfianza) que pueden tener los públicos hacia ellas.
En última instancia, el objetivo fundamental de este cambio de “perspectiva” es, esencialmente, plantear la capacidad de tener un mayor control sobre estas cuestiones por parte del DirCom o del Departamento de Comunicación, considerándose (las Experiencias, la Reputación o la Confianza) como recursos, activos o instrumentos gestionados por las organizaciones, que pueden ser controlados o moldeados internamente, en lugar de ser considerados como “intangibles” poco controlables y sobre los cuales solo podemos intentar influir en ellos (de hecho, esta es la razón básica por la cual los expertos contables no incluyen algunos intangibles como “activos” en el balance de las entidades). En el fondo, subyace la idea esencial de “ahora podemos controlar y gestionar aquello que antes no podíamos”.
Algunos colegas (académicos y profesionales) podrían llegar a considerar que todo esto es una simple cuestión teórica. Pero tiene importantes consecuencias en la actividad profesional y un impacto relevante en la manera de enfocar la gestión de comunicación. Es decir, la forma de pensar (el mapa conceptual) que tenemos sobre un determinado fenómeno condiciona la forma de hablar (el lenguaje) y de actuar (la investigación y la gestión) sobre el mismo.
Así, podríamos plantearnos 2 consecuencias principales de este cambio de concepción.
Por una parte, genera una (falsa) sensación de control sobre tales fenómenos. Al considerar que son aspectos, dimensiones o variables relativas a la gestión de comunicación, creemos tener un (mayor) control y capacidad de gestión sobre ellos. Esto genera un error importante, porque lleva a pensar que solamente mejorando o modificando nuestra acción podremos cambiar o mejorar la Reputación, la Confianza o las Experiencias. Esto sobrevalora la capacidad de la comunicación para crear, modificar o reforzar tales fenómenos, a la vez que infravalora o minimiza la importancia investigar y conocer cómo piensan, creen y sienten los públicos. Demasiado preocupación por las herramientas de comunicación y poca preocupación por preguntar a los públicos.
Por otra parte, afecta a las formas y métodos de medición y evaluación de esos fenómenos. Al cambiar de perspectiva, modificamos también los sistemas, procesos y métodos de investigarlos: en lugar de preguntar y estudiar lo que piensan, creen o sienten los públicos (receptores), analizamos la gestión de la comunicación o la conducta de las organizaciones (emisores). Esto lleva a un error importante, porque no estamos midiendo y evaluando el impacto o efecto de la gestión de comunicación, sino que nos centramos en analizar prioritariamente el desempeño comunicativo en sí mismo de las organizaciones. No obtenemos “resultados” de la actividad de comunicación, sino solamente un análisis de las “acciones comunicativas” realizadas.
Así pues, esta transmutación de algunos aspectos claves de la actividad comunicativa no es una mera cuestión teórica o académica, sino que afecta claramente a la actividad profesional de la gestión de comunicación. Quizás para la modificación de cuestiones de esta magnitud se necesitarían más lecturas, más reflexiones y más debate entre académicos y profesionales.
EXTRAS
La era de la Recomendación (aquí)
La Era del Descontrol (aquí)