Nuestro Modelo no solo mide el nivel de compromiso de las personas, sino también cómo “viven” su experiencia laboral (los antecedentes del compromiso), es decir, cómo valoran a sus líderes, a sus colaboradores, el espacio de trabajo, los valores corporativos, la estrategia de empresa, el work-life balance, la remuneración y la formación (Experiencia Perceptiva), y cómo valoran el reto que les genera la tarea, la sensación de estabilidad laboral y la sensación de flow (Experiencia Emocional).
Y también medimos los comportamientos profesionales alineados con el compromiso: la proactividad, la disponibilidad a colaborar, la recomendación o word of mouth y el consumo de las marcas de la compañía.
La siguiente gráfica muestra que, para los profesionales de la compañía estudiada, si bien los valores corporativos y el reto que les genera la tarea son aspectos que impactan directamente sobre su compromiso sea cual sea su nivel jerárquico, en cambio, la remuneración y la formación tienen más peso sobre el compromiso de los que ejercen cargos de Dirección; el espacio de trabajo, más peso sobre el compromiso de los Managers, y la conciliación, la sensación de estabilidad laboral (Seguridad) y la sensación de flow (Disfrute), tienen más peso sobre el compromiso de los Managers y sobre el de los que no tienen equipos a su cargo (Equipos).
La gráfica también muestra que en esta compañía variables tan importantes como la capacidad de liderazgo del superior (Líderes) y la profesionalidad de los miembros del equipo (Equipo) no tienen el impacto que debieran tener a la hora de definir el compromiso de las personas (por eso no aparecen en la gráfica).
Otro análisis de nuestro Modelo nos muestra que, en esta empresa, casi todas las personas de Dirección están altamente comprometidas con la organización, tienen una experiencia muy gratificante y refieren mucha disponibilidad y proactividad, a las que denominamos “Lovemarks”. Sin embargo, la mitad de los Managers no siente una pasión tan elevada como los anteriores pero, mejorando su experiencia, podrían evolucionar hacia ellos, a los que denominamos “Convertibles”. Por último, aunque no son mayoría, casi una de cada cuatro personas de Equipo se muestra crítica con la empresa y su experiencia, su compromiso y su proactividad son claramente mejorables, a las que denominamos “Desenganchada”.
A partir de estos análisis, el TEE (Tatum Experiential Engagement) permite concluir cosas tales como que, si la organización pone sus esfuerzos de actuación sobre la formación y la remuneración, incrementará en mayor medida el compromiso de sus Directivos (para que casi el 100% sea Lovemark). Si los pone sobre la conciliación, la sensación de flow y la sensación de estabilidad, incrementará en mayor medida el compromiso de sus Managers y de sus Equipos (y que la mayoría de los Managers pase a ser Lovemark y desaparezcan los Desenganchados del Equipo). Y si los pone sobre los valores corporativos y el reto que les genera la tarea, incrementará el de todos ellos.
Pero, en cada organización son unas u otras las variables de la experiencia que ejercen más impacto sobre el compromiso. Y también son unas y otras las variables, en función de sexo, de la edad, de la antigüedad en la empresa o de cualquier otra variable de clasificación de los profesionales. Por tanto, en cada empresa y en función del colectivo concreto (Dirección vs. Managers vs. Equipos; hombres vs. mujeres; juniors vs. seniors, noveles vs. veteranos, etc.), este Modelo da a la organización las herramientas necesarias para tomar las decisiones de actuación adecuadas que permitan mejorar el compromiso de sus profesionales y, en consecuencia, los comportamientos alineados con el compromiso.
Y en tu empresa, ¿ya sabéis cuáles son las variables que más impactan sobre el compromiso de vuestros profesionales?