La alta dirección debe involucrarse y para ello resulta fundamental la conformación de un comité de seguimiento de ejecución del proyecto con criterios bien definidos y con directrices claras.
El compromiso pleno de la Dirección con el proyecto debería verse plasmado en un seguimiento y acompañamiento cercano del plan de implementación haciendo cumplir el cronograma en fecha y abogando junto con el Gerente del proyecto por la optimización de los tiempos y resultados.
Realizar una identificación plena de los beneficios que conlleva una implementación de ésta índole para el negocio.
Un factor preponderante que influye directamente en la performance de un proyecto resulta de la buena selección del gerente de proyecto, por lo cual el mismo debe ser una persona con un alto grado de experiencia en la gestión y un vasto conocimiento de la operatoria organizacional. A estas capacidades, por cierto difíciles de conseguir, debe añadirse una alta dosis de liderazgo y un amplio poder de decisión en cuanto a aspectos estratégicos se refiera.
Como su nombre lo indica, “Equipo de Proyecto” debe ser la consigna numero uno para seleccionar los usuarios claves de cada “proceso” y conformar de esta manera un verdadero “conjunto de asesores de procesos por áreas”. Este “grupo consultor” del lado del cliente debe jugar un papel de protagonismo único y sentirse “dueños de los procesos” para conseguir un compromiso pleno en la implementación del sistema. Cada uno de ellos debe intervenir directamente en el análisis de los requerimientos y buscar el compromiso de los jefes en la aprobación de los circuitos establecidos.
De más esta decir que el complemento del lado del proveedor no puede ser menor. Los consultores deben tener experiencias anteriores y haber pasado por procesos de certificación si ello fuera requerido. Este aspecto es últimamente muy cuestionado en las implementaciones de alto nivel, puesto que las exigencias son cada vez mas elevadas, pero a su vez, tampoco existen clasificación o catalogación para aquellos consultores-implementadores de herramientas que no poseen un programa de certificación con lo cual no se puede medir en cierto modo su expertise respecto a otros que si lo tienen.
En este sentido cabe destacar que el rol de la Dirección de la compañía es fundamental. A su vez es menester ineludible del Gerente de proyecto y de la Directiva controlar estrictamente el alcance de lo pactado en las formas contractuales convenidas.
En este aspecto debe señalarse que los usuarios deben estar compenetrados con el éxito del proyecto a tal punto de librar batalla a un “tabú” muchas veces arraigado en lo mas profundo de las organizaciones: la cultura del “Siempre lo hicimos así” y dejarlo a un lado viendo las problemáticas que se presentan con un enfoque de “cambio para la mejora”. También acompaña este proceso de cambio la capacidad que puedan tener estos usuarios claves de “inducir la nueva cultura” dentro de sus células de trabajo.
En este sentido también es importante mencionar que el software elegido al contener las buenas prácticas adquiridas y embebidas no debería ser modificado en gran medida, solo parametrizado y adecuado a los requerimientos particulares de los negocios.
Una particularidad de todo sistema ERP (Enterprise Resourse Planning) es la integración de sus módulos respecto a un eje central y concentrador. Teniendo esta idea en mente podemos dilucidar una figura más bien vertical en cuanto a procesos se refiera, lo cual no esta mal pero no es lo que realmente se persigue con una implantación del tipo moderno.
El punto fundamental gira en torno a un rediseño en los procesos a un nivel de “organización” no solo por áreas ni funciones, con el objetivo de tener mas bien un enfoque de integración horizontal, cuyo valor agregado es la obtención de un seguimiento en ambos sentidos del workflow naturalmente establecido.
Este es otro de los temas que se presta siempre a la discusión. Las implementaciones en “terreno virgen”; es decir en aquellas organizaciones en las cuales no se cuenta con un herramienta integrada o Sistema ERP (Enterprise Resourse Planning) generalmente resultan más complejas a la hora de estandarizar formatos pero están libres de los “vicios” del sistema anterior. Entonces en este sentido la clave del éxito para una pronta respuesta a los requerimientos de información histórica y el desarrollo de los sistemas de legado es poseer los datos auxiliares conciliados y certificados además de maestros de alta calidad, depurados y sin errores.
Los cambios de sistema en una organización generalmente resultan implícitamente en una reorganización de las actividades tanto rutinarias como de excepción en el marco de las funciones especificas establecidas para los operadores por sector.
En este sentido cabe destacar que la “Ingeniería Social” bien aplicada es un factor que cobra gran importancia a la hora de “vender ideas” y “mantener posturas” con el fin de evitar desvíos a las buenas prácticas que podrían regir en cada proceso.
No obstante es importante tomar muy en cuenta las expectativas de los usuarios y trabajar con ellas durante el periodo de la implementación y realizar un seguimiento a posteriori de cada corte para conocer el nivel de satisfacción alcanzado. Todo esto debe ir acompañado de la toma de decisiones oportunas, teniendo siempre presente que los tiempos de respuesta sean cortos especialmente en los asuntos funcionales principales.
Fuente Lic. Pablo M. Fornera – rmoncalvi@evaluandosoftware.com
www.evaluandoerp.com Digital Solutions S.A.
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