Una oportunidad de poner a las personas por delante

«Poner a las personas por delante». Una pretensión habitual pero una práctica llena de incoherencias.

Es difícil no olvidar con el ruido del día a día que «las personas son el valor más importante de nuestra organización». Y no sé si son, como dice la canción, «malos tiempos para la lírica». Ahí está el auge de empresas que se dedican a vigilar a sus empleados en la distancia para ver si están trabajando o no. El «lado oscuro» sigue ahí. Unas veces a las claras, aprovechando crisis para aplicar cirugías más o menos «invasivas». Otras de formas más veladas y sibilinas como, por ejemplo, cuando alguien te pide utilizar modelos de trabajo «avanzados» para, manipulando su propósito, ejercer un control y monitorización minuciosos de lo que se quiere que haga cada persona del equipo o de la organización.

No es una época para bajar la guardia. Por eso, no me parece repetitivo, obvio ni innecesario seguir insistiendo en la opción real, sólida y sostenible de una forma alternativa de trabajar individualmente y en equipo, de liderar y de obtener resultados. Al menos para que también siga sonando esta «música» y para que de tanto bailarla vayamos tarareándola sin darnos cuenta.

5 líneas de actuación que iniciar o potenciar

Para que empiece la música, rescato aquí abajo un TED Talk del 2016. Podría considerarse un lejano pasado, pero creo que la nueva época revaloriza el sentido y la potencia de algunos descubrimientos que hicimos hace tiempo. En este TED, Jim Hemmerling enuncia y pone algunos ejemplos de 5 líneas de actuación para enfrentar la era del cambio continuo. Yo te añado alguna nota o enlace para que si quieres puedas enriquecer los aportes del propio TED Talk:

1. Inspirar mediante el propósito. Comunicarse desde el «porqué» y el «para qué» no es algo que depende del tipo de personas con las que trabajo ni del puesto que tengan. Un operario también se motiva entendiendo el sentido de las acciones que realiza. Y si no funciona, quizás sea por que no hemos acertado en la forma de hacerlo o porque no hemos creado una cultura previa de feedback, algo para lo que conviene empezar autocuestionándose.
2. Ir con todo. No solo con medidas drásticas y cortoplacistas que a veces son necesarias, sino también invirtiendo en liderazgo y pensando en el medio o largo plazo. Pues sí, la pandemia ha puesto de manifiesto que urge un «liderazgo sofisticado»
3. Preparar a las personas para que desarrollen la capacidad de adaptarse a las transformaciones continuas y de estar preparadas para las futuras. Junto con las técnicas y los conocimientos, no desdeñar las emocionales: orientarse al logro, empatía e influencia
4. Inculcar una cultura de aprendizaje continuo, para lo que es condición previa que cultivemos una actitud: recuperar la ignorancia.
5. Desarrollar un estilo de dirección y de liderazgo inclusivo, participativo. Sigue siendo importante argumentar bien, tomar buenas decisiones, comunicar con claridad, gestionar conflictos, resultar inspirador, etc., pero son habilidades relacionadas con uno mismo. Hay un estilo diferente, que generalmente se da por obvio, pero que hoy habría que dominar especialmente y que es el que consiste en poner en juego los talentos de los demás.

Imagen de succo en Pixabay