¿persuasión o coacción?

 los accidentes de tráfico constituyen una de las mayores causas de mortalidad en España. Los medios de comunicación y las autoridades están constantemente recordando a la ciudadanía el peligro que supone cualquier tipo de imprudencia en la carretera. La principal causa de accidentes es el exceso de velocidad. Medida: establecer más controles de velocidad (radares fijos y móviles). En los últimos años la presencia de dichos radares se ha multiplicado, pero los resultados siguen siendo muy parecidos.

Recuerdo haber visto en diferentes países unas señales que te mostraban la velocidad a la que ibas, de esta manera podías comprobar si la velocidad a la que estabas circulando era superior a la permitida. Al visualizar aquel cartel luminoso, de una manera casi automática todo el mundo reducía la velocidad. Los datos demuestran que este sistema reduce dos veces el número de accidentes frente al sistema tradicional del radar que todos conocemos ... y además es mucho más barato. Dos conclusiones: la primera es que parece que las autoridades competentes en este tema no tienen muy claro el norte; y la segunda, es que la persuasión funciona mucho mejor que la coacción.

Vivimos en un mundo más acostumbrado al castigo que a la persuasión, y ya no digamos que a la prevención. El castigo parece el camino más corto a la hora de hacer cumplir cualquier tipo de “norma”, ¿pero es este camino el mejor?. 

El castigo tiene razón de ser ante determinados comportamientos, pero si cometemos el error de generalizar su uso para todos los ámbitos, por ejemplo el profesional, lo que se consigue es quitarle a la persona su capacidad para asumir responsabilidades. Por ejemplo, en aquellas empresas donde el error se paga, lo que se produce es una perdida de iniciativa por parte del profesional y al mismo tiempo éste deja de pensar por sí mismo para que sea las normas las que piensen por él. De esta manera el pensamiento lateral se ve estrangulado y la capacidad de innovar, entendida ésta como la capacidad de hacer las cosas de una forma diferente, pierde el alimento que necesita para poder crecer.

Esta forma de gestionar puede tener sentido en empresas en las que sólo se paga por hacer y no por pensar. Son empresas cuyo modelos productivos están inspirados en el taylorismo. En este tipo de compañías el castigo ante el error busca el six sigma, una forma de producir en la que la reducción al máximo del fallo es el objetivo principal. En este tipo de empresas el pensamiento lateral sólo supone una distracción a lo realmente importante: hacer mucho, rápido y muy bien. Este tipo de empresas tienen un gran punto débil, su actividad es muy fácil de imitar, y o eres realmente el más rápido y barato, o tu actividad es probable que viaje hacia otro huso horario; el GMT+8.

Por contra, en las empresas en las que se practica la persuasión, el pensamiento lateral campa a sus anchas haciendo que las cosas siempre puedan ser vistas desde diferentes ángulos. El error no se fomenta, pero tampoco se castiga. En estas compañías los errores son gajes del oficio y se utilizan como una herramienta de trabajo sobre la que se debe actuar para mejorar en el futuro. En este tipo de empresas en vez de usar radares para “cazar” al que va muy rápido, se diseñan sistemas que le indican al profesional lo que está haciendo, y será él o ella quien decida lo que va a hacer, porque el resultado de su trabajo es responsabilidad suya. Este tipo de culturas corporativas son más difíciles de imitar y por tanto más viables en el largo plazo.

Es sólo cuestión de responsabilidad, ¿qué tipo de organización quieres ser?. Las reglas del juego están claras, ahora es tiempo de pararse a pensar si vas a comprar un radar o una de esas señales que te indican la velocidad a la que vas.