Algo más que trabajadores - emprendimiento interno 5

La lista de carencias del actual sistema educativo no es interminable, pero sí al menos extenuante. Muchas de estas deficiencias se arrastran desde las etapas más tempranas y acaban provocando grandes lagunas en las capacidades y habilidades de los alumnos. Los docentes del Bachillerato acostumbran a culpar a sus antecesores del “bajo nivel” de los alumnos que reciben, mientras que los profesores universitarios hacen lo propio con el conjunto de las etapas escolares, olvidando que ellos, en su mayoría, ayudan a cerrar el ciclo de la simple trasmisión de conocimiento. De una forma u otra, cuando el estudiante se incorpora a la vida profesional, carece del perfil adecuado para enfrentarse aproblemas o bien optimizar oportunidades que se presenten en su actividad cotidiana. La mayor parte de las empresas ejercen como segunda oportunidad educativa práctica de forma consciente o inconsciente, pero sólo unas pocas centran sus programas formativos en el desarrollo de habilidades emprendedoras y capacidades propias de la Inteligencia Creativa y Estratégica. Si unimos a todo esto la endémica estructura jerarquizada de la empresa española, nos encontramos con situaciones adversas paraaquellas organizaciones que se han planteado el reto de convertir el Emprendimiento Interno en una de sus notas definitorias. En cualquier caso, este es el reto inicial y al que no se puede renunciar. Las personas deben convertirse en el valor seguro de la organización tanto en tiempos de bonanza como cuando las turbulencias arrecian y para ello no bastan buenas palabras o intenciones sino unas metas claras y una disciplina continua en la consecución de las mismas. Estos objetivos se centran en conseguir la normalización de dos elementos concretos:

PERFIL EMPRENDEDOR CORPORATIVO
El perfil emprendedor corporativo debe normalizarse tanto en lo que se refiere a las personas que ya trabajan en la organización como en aquellas que se incorporan a la misma de forma progresiva. En el caso de estas últimas, es necesario introducir los requerimientos necesarios en las políticas de reclutamiento convirtiéndolos en indicadores significativos a la hora de tomar decisiones de contratación y esto debe ser válido a cualquier nivel. En el caso de las personas que ya trabajan en la organización, lo menos recomendable es recurrir a procesos de formación normalizados. El objetivo final es contar con personas emprendedoras luego la estrategia a seguir no puede ser otra que PBL (Problem –based learning) – Aprendizaje por resolución de problema, es decir plantear situaciones reales enfrentando a equipos multidisciplinares ,adecuadamente monitorizados, con las mismas, buscando soluciones innovadoras que aporten no sólo conocimiento y dominio, sino también valor añadido, la mejor demostración de las posibilidades de las personas más allá de las rutinas así como de la valiosa oportunidad que se ofrece al conjunto de la corporación, incluidos los staff directivos habitualmente poco propicios a este tipo de “ocurrencias”. ¿Cuál es el perfil que finalmente perseguimos en términos de capacidades y habilidades?
·   Capacidad estratégica para la resolución de problemas y optimización de oportunidades. ·   Flexibilidad para integrarse en equipos multidisciplinares no sólo de áreas, sino también de niveles de cualificación o ubicación física. ·   Capacidades creativas para idear alternativas de solución nuevas y valiosas. ·   Habilidades cooperativas. ·   Capacidad de gestionar el conocimiento derivado de la acción práctica, potenciando flujos que lo conviertan en conocimiento corporativo formal.
ROLES EMPRENDEDORES
La organización no puede cometer el error habitual de nuestro sistema educativo: perseguir que la persona sea buena en todo. Al final, lo único que se consigue es mediocridad y frustración. La fuerza de un equipo se basa en la conjunción de capacidades y habilidades distintas en busca del éxito. Nuestro objetivo debe ser ofrecer un conjunto de roles que respondan a las exigencias del ciclo emprendedor:
DETECCIÓN - IDEACIÓN - DESARROLLO - EVALUACIÓN
 Cada persona debe descubrir cuál es su rol o dicho de otro modo, la función para la que está más capacitado o aquella que va a desempeñar de forma más cómoda y eficaz.Esta es una de las claves para conseguir la necesaria disponibilidad de las personas. Pero, al mismo tiempo, la estrategia de “roles emprendedores” asegura el necesario equilibrio entre las tareas rutinarias y las extraordinarias, produciendo un incidencia asumible para la corporación. Esta esuna de las claves para la progresiva aceptación de la nueva cultura emprendedora en una organización preocupada por la cuenta de resultados o lo que es lo mismo, centrada en producir y vender. La identificación de “roles emprendedores” puede variar en número y definición según el tamaño y actividad de la organización, pero de una forma u otra deben cubrir las distintas fases del ciclo emprendedor. A continuación, presentamos los Roles Emprendedores que Central Lechera Asturiana practica dentro de su ya conocido proyecto de Cultura Emprendedora, un ejemplo a seguir.

Próxima entrega: METODOLOGÍA DE EMPRENDIMIENTO