autor | Javier Poveda
Londres Abril 2015
Contaba David Cash, – arquitecto y presidente de la firma británica BDP . en su presentación “Going global” en el RIBA (parte del ciclo de negocios de internacionales que hizo el RIBA, y del que podrían tomar buena cuenta nuestros colegios cuyo discurso está a años luz), que a veces la mejor manera de continuar creciendo es a través de una adquisición.
No merece la pena imaginar lo que nos hubiera costado establecer oficina, licencias, montar equipo, y conseguir clientes hasta alcanzar el break-even
Las adquisiciones entre empresas de nuestro sector, y la capacidad de hacer crecer exponencialmente una firma, es un tema que ha centrado mi interés en los últimos tiempos. En parte por la experiencia vivida, por conversaciones y experiencias de otros, y porque me resulta extraordinariamente difícil encontrar buena bibliografía al respecto…al menos en comparación con cualquier otro sector.
No es que se trate de un fenómeno reciente, ya que tenemos documentadas transacciones en Estados Unidos desde hace más de cincuenta años, pero evidentemente es un mercado que no está “servido” del todo. Quizás la transición entre estructuras de estudio a estructuras de empresa, se está acelerando con la globalización, pero sea cual sea la causa, de lo que estoy seguro es que lo veremos cada vez más frecuentemente en un futuro muy cercano.
BDP AbuDhabi es fruto de la adquisición en 2010 de una oficina local.
Rainmakers
Richard G. Newman, presidente emérito de AECOM y graduado como ingeniero civil (1956), empezó su carrera profesional en 1960 una pequeña firma de 16 empleados en Connecticut que pasó a tener 260 empleados y ocho oficinas, hasta que acabó siendo vendida a Genge donde Newman posteriormente fue presidente del grupo.
Su siguiente experiencia fue ya como CEO de DMJM (1977), donde triplicó la firma en un plazo de seis años. Y finalmente en 1984, fichó por ATM, donde en 1989 lanzó una propuesta Managment-buy-back que fue la que dio origen a la actual AECOM.
Newman fue el artífice de lanzar una empresa que nacía en 1990 con unos $300 millones de facturación anual al gigante de $2.500 millones al año, que era en 2005.
Otro gran ejemplo del crecimiento por adquisición de la época es CRS, que nació en Texas en 1946 con dos empleados, y acabó siendo la primera empresa del sector en salir a bolsa en 1985. Posteriormente la división de arquitectura fue adquirida por HOK y el resto de ingeniería se la quedó Stantec.
En el libro CRS Team and the Business of the Architecture, Jonathan King and Philip Langdon, cuentan: CRS no era comparable a un Frank Lloyd Wright, pero es que la sociedad sólo necesitaba un Wright y ese puesto ya estaba ocupado.
HOK, fundada en 1955, ha mantenido su crecimiento de manera combinada entre crecimiento orgánico y adquisiciones. Muy agresivos entrando en los mercados emergentes y un gran historial de partnerships, han llevado a la firma a alcanzar 1.600 empleados en 23 oficinas. Hace no mucho tuvimos noticias que HOK adquiría 360 para completar el hueco que dejó su escisión Populous, especializada en recintos deportivos.
Portada del libro HOK Tall buildings.
¿Cuanto tardaríamos en construir desde cero un portfolio como este?
Me parece un buen tema a sacar a discusión ya que, veo como firmas de mercados emergentes como China, con solvencia y portfolio, entrarán en Europa a por tecnología, y talento, y las veremos competiendo de tú a tú con las occidentales en Estados Unidos.
De hecho, según CEO Conference en Sydney, en 1995 hubo un 95/5 de adquisiciones por parte de firmas norteamericanas en plena expansión global con respecto a firmas extranjeras entrando en US. Esa proporción en 2015 está en 60/40.
Es un hecho que las firmas están despertando en la carrera global, y pretenden crecer al ritmo al que crecen sus clientes (de otra manera los pierden ya que no los pueden atender), y al mismo ritmo que sus profesionales esperan (de otra manera, se irán a otras organizaciones que sí les permitan crecer).
Se incrementa exponencialmente el mid-market de empresas que están en disposición de ser adquiridas así como de potenciales firmas compradoras.
El momento financiero que vivimos, con capital disponible y bajos tipos de interés ayuda a que la financiación necesaria para embarcarse en una adquisición sea factible.
El principal escollo en estos escenarios es el capital humano. Tanto en los procesos de due diligence, planificación, así como en la ejecución de la integración entre ambas compañías, hacen falta “insiders”, y tradicionalmente a los arquitectos no les suele interesar estar derivas.
Desde fuera, puede parecer que M&A es un tema reservado para CFOs, para consultores de las big four, o para las firmas juridicas que nos asisten en Tax & legal. Discrepo.
Nada más lejos de la realidad. La asistencia jurídica e incluso la consultoría siempre es bienvenida, pero cuando se trata de aunar fuerzas con otra empresa, o de construir la expansión global de nuestra firma por medio de adquisiciones, lo que se necesita es conocimiento de la industria.
Haber sido cocinero antes que fraile.
¿Cómo podemos ser rigurosos en la planificación de la adquisición de un despacho en Oriente Medio si no hay nadie envuelto en la operación que conozca las tripas de la industria en ese entorno geográfico? ¿Cómo puedo calcular el valor de una empresa de arquitectura sin saber discernir entre la calidad de los proyectos que hacen?
Es que cuando entramos en una adquisición, no estamos comprando KPIs, compramos valor añadido, y capacidad de resolver problemas. Compramos talento, profesionales, equipos, portfolio, know-how… y todo eso no sale ni en el balance, ni en la cuenta de resultados.
En los puzzles de mil piezas que son las adquisiciones, nos vamos a encontrar problemas de integración cultural (algún día hablaremos de las adquisiciones en China), de implementación de procesos o tecnología (imprescindible saber cómo se hace un proyecto o como se dirige una obra), de motivación o implicación de los empleados (incluso management)….¿si nunca has trabajado en una oficina de arquitectura, cómo puedes tener una idea del ambiente que se respira cuando están motivados o no lo están en las operaciones del dia a dia?
Un chef reconoce de un solo vistazo la cocina de un buen restaurante y a nuestros ojos, parecen todas iguales.
Las adquisiciones, como la mejora en las operaciones, son una herramienta más para seguir creciendo, no un fin en sí mismas. Al final, lanzar una empresa depende menos de la herramienta y más de la gente que tenemos a bordo. En buenas manos, las fusiones y adquisiciones son una herramienta potentísima a la hora de hacer crecer una empresa.
O dicho de otra manera, un buen equipo conocedor del sector puede hacer que multiplicar el valor de la empresa x3 o x4 en un plan a cinco años sea un objetivo más que posible.