Apuntes de gestión de centros de salud. Primary Health management notes. 初級衛生管理筆記

Apuntes de gestión de centros de salud No es lo mismo navegar sin viento que con marejada, no es lo mismo gestionar una unidad sanitaria en tiempo de calma que en pandemia. Pero es útil aprender de las tormentas porque como bien sabe el marino, nunca vienen solas.  Los sistemas sanitarios públicos europeos son enormes estructuras que podríamos asemejar a una flota con los hospitales como enormes naves y los centros de salud como barcos más pequeños y ágiles. En estos días de desbarajuste con una lluvia de protocolos desde la comandancia general pero sin una visión clara de a qué nos estábamos enfrentado, cada unidad hizo lo que pudo. Algunas maniobraron rápido otras no tanto, unas lo hicieron con destreza, otras fueron sobrepasadas por las circunstancias.  En mi caso fui testigo de un buen ejemplo de autogestión y trabajo en equipo que logró adelantarse y elegir cursos de acción que resultaron adecuados. Si hubiésemos esperados a las consignas oficiales sin duda hubiéramos tenido más bajas entre la población y los propios sanitarios.  Sin embargo el sistema sanitario no permite la autogestión de los centros de salud, sometidos a un rígido funcionamiento subrogado a una gerencia que trabaja en la distancia ateniéndose a indicadores cuantitativos y mediciones de resultados pero que sigue sin valorar cualitativamente y en consecuencia desarrolla una función incompleta. Si hay calma chicha el sistema funciona dado que tan solo hay que dejar que navegue a su albur, siguiendo la deriva que su inercia impone. Pero con viento o circunstancias de peligro la cosa cambia y la cadena de mando deja de ser operativa por la consiguiente lentitud y falta de agilidad. En estas semanas poner encima de la mesa una propuesta audaz como era diagnosticar y tratar las neumonías leves en pacientes jóvenes sin comorbilidades en los centros de salud para aliviar la urgencia hospitalaria chocó inevitablemente con la imposibilidad de un sistema que no es capaz de flexibilizar su forma de hacer las cosas. Por un lado porque la coordinación con los hospitales es muy limitada y por otro porque la novedad no suele ser bienvenida por unos cuadros gestores que valoran más la seguridad del siempre se ha hecho así. Cosa comprensible por ser norma de la casa en las estructuras funcionariales del estado.  Proponer que profesionales de baja o en cuarentena pudieran acceder remotamente a los sistemas de historia clínica electrónicamente tampoco fue considerado factible. Pese a que la proporción de bajas está siendo altísima y falta personal por todas partes.  La única manera de innovar es no pedir permiso. Pero claro, esto limita muchísimo en profesiones tan normalizadas como las sanitarias donde es bastante complicado salirse del camino trazado.  Un ejemplo es el uso de fotos o vídeoconferencia con pacientes dentro de las labores de telemedicina que hemos desarrollado. Muchos pacientes nos mandaban fotos de lesiones de su piel, de su garganta enrojecida, de un ojo irritado... Con otros proponíamos la videoconferencia para valorar estado general, respiración y otros factores. En todos estos casos lo hacíamos poniendo el interés y la seguridad del paciente en primer lugar pero careciendo del permiso o autorización dado que estas actividades no están contempladas en la organización sanitaria. 
Sirva esta pequeña reflexión para poner de relieve el hecho de que en un mundo cada vez más complejo que se enfrenta a un horizonte de dificultad e incertidumbre la única forma de sobrevivir es adaptándose y eso implica flexibilidad, creatividad e innovación. Los sistemas sanitarios van a ser sometidos a sobrecargas, peligros y circunstancias que van a exigir de ellos mucho más de lo que se ha exigido hasta ahora. Si mantenemos las manos de los profesionales atadas no será posible. Cuestiones como la autogestión de los centros, la optimización de la tecnología existente, la disminución de la burocracia para dotar de más tiempo y capacidad al profesional y la incentivación de la creatividad en lugar de su castigo son cursos de acción que habrá que atreverse a implementar. A la sociedad no le va a valer si en la próxima no estamos mejor preparados.  Primary Health management notes It is not the same to sail with no wind as it is to sail with a swell, it is not the same to manage a health unit in calm weather as in a pandemic. But it is useful to learn from storms because, as the sailor knows, they never come alone.  Europe's public health systems are huge structures that could be likened to a fleet with hospitals as huge ships and Primary health centres as smaller, more agile ships. In these days of disruption with a shower of protocols from the general command but without a clear vision of what we were up against, each unit did what it could. Some maneuvered quickly, others less so; some did so skillfully, others were overtaken by circumstances.  In my case, I witnessed a good example of self-management and teamwork that managed to get ahead of the game and choose courses of action that were appropriate. If we had waited for the official slogans we would have certainly had more casualties among the population and the health workers themselves.  However, the health system does not allow the self-management of the health centres, which are subject to a rigid operation subordinated to a management that works from a distance, following quantitative indicators and measurements of results, but that still does not evaluate qualitatively and consequently develops an incomplete function. If there is a dead calm, the system works because it must be left to its own devices, following the drift imposed by its inertia. But with wind or dangerous circumstances things change quickly and the chain of command stops working because of the consequent slowness and lack of agility. In these weeks, putting on the table a bold proposal such as diagnosing and treating mild pneumonia in young patients without comorbidities in Primary health centres to alleviate the hospital emergency inevitably came up against the impossibility of a system that is not capable of making its way of doing things more flexible. On the one hand, because coordination with hospitals is very limited and, on the other hand, because the novelty is not usually welcomed by managers who value the safety of the system more than it has always done. This is understandable since it is the norm in the state's civil service structures.  Proposing that professionals on sick leave or in quarantine could remotely access medical history systems electronically was also not considered feasible. Despite the fact that the proportion of casualties is very high and there is a lack of personnel everywhere.  The only way to innovate is not to ask permission. But of course, this is very limiting in professions as standardized as health care where it is quite difficult to go off track.  One example is the use of photos or video conferencing with patients within the telemedicine work we have developed. Many patients sent us photos of their skin lesions, of their red throat, of an irritated eye... With others we proposed the video conference to assess general condition, breathing and other factors. In all these cases we did it putting the interest and the security of the patient in the first place but lacking the permission or authorization since these activities are not contemplated in the sanitary organization.  This small reflection serves to highlight the fact that in an increasingly complex world that faces a horizon of difficulty and uncertainty the only way to survive is to adapt and that implies flexibility, creativity and innovation. Health systems are going to be subjected to overloads, dangers and circumstances that are going to demand much more of them than has been demanded up to now. If we keep the hands of professionals tied, it will not be possible. Issues such as the self-management of centres, the optimisation of existing technology, the reduction of bureaucracy to give professionals more time and capacity and the encouragement of creativity instead of punishment are courses of action that we will have to dare to implement. Society won’t let us being not better prepared next time.  初級衛生管理筆記 自動翻譯，對錯誤感到抱歉。 無風航行與洶湧航行是不一樣的，在大流行的平靜天氣中管理醫療單位也不一樣。但是從風暴中學習是很有用的，因為如水手所知，風暴永遠不會一個人來。 歐洲的公共衛生系統是巨大的結構，可以比作像艦隊那樣的醫院，就像巨大的船，而初級保健中心則像較小，更敏捷的船。在這些混亂的日子裡，總司令部提出了一些協議，但對我們要面對的目標缺乏清晰的認識，每個部門都盡了最大的努力。有些人很快就調動了，有些則沒有那麼快；有些人熟練地做到了這一點，另一些人則被情況所取代。 就我而言，我見證了一個自我管理和團隊合作的典範，成功地領先了遊戲並選擇了合適的行動方案。如果我們等待正式的口號，我們當然會在人口和衛生工作者之間造成更多的人員傷亡。 但是，衛生系統不允許對衛生中心進行自我管理，這些衛生中心必須服從嚴格管理，而這些管理必須服從於遠距離工作的管理人員，並遵循定量指標和結果測量，但仍無法進行定性評估和評估。因此開發了不完整的功能。如果存在極度的鎮定，系統便會工作，因為必須將其留在自己的設備上，以跟隨其慣性施加的漂移。但是在刮風或危險的情況下，事情會迅速改變，並且由於隨之而來的緩慢和缺乏敏捷性，指揮系統也將停止工作。 在這幾周中，提出了一個大膽的建議，例如在基層醫療中心診斷和治療無合併症的年輕患者輕度肺炎，以減輕醫院的緊急情況，這不可避免地導致了無法使用該系統的方法的可行性。做事更靈活。一方面，由於與醫院的協調非常有限，另一方面，由於新穎性通常不受到管理者的歡迎，他們對系統安全性的重視程度超過了以往。這是可以理解的，因為這是國家公務員制度中的規範。 提議休病假或檢疫的專業人員可以通過電子方式遠程訪問病歷系統也是不可行的。儘管傷亡比例很高，而且到處都是人員短缺。 創新的唯一方法是不尋求許可。但是，當然，在像衛生保健這樣標準化的職業中，這是非常有限的，在這些職業中，很難偏離軌道。 一個例子是在我們開發的遠程醫療工作中與患者使用照片或視頻會議。許多患者向我們發送了皮膚病變，紅喉嚨，眼睛發炎的照片……與其他人一起，我們提出了視頻會議來評估總體狀況，呼吸和其他因素。在所有這些情況下，我們都將患者的利益和安全放在首位，但由於衛生組織未考慮這些活動，因此缺乏許可或授權。 這種小小的反思凸顯了一個事實，即在一個日益複雜的世界中，面對一個充滿困難和不確定性的世界，生存的唯一途徑就是適應，這意味著靈活性，創造力和創新。衛生系統將承受超負荷，危險和情況，與以往相比，它們將需要更多的這些。如果我們束縛專業人員的雙手，那將是不可能的。中心的自我管理，現有技術的優化，減少官僚機構以給專業人員更多的時間和能力以及鼓勵創造力而不是懲罰等問題是我們必須敢於執行的行動方針。社會不會讓我們下次沒有更好的準備。