La motivación no solo está influida por las expectativas de eficacia (si lo podemos hacer), sino por el valor de lo obtenido y la relación esfuerzo-valor. Es clave entender el juego de las expectativas explicado por sencillas teorías como la deExpectancia-Valor y Autoeficacia de Vroom y Bandura. Se trata de ajustar las metas al esfuerzo y expectativas de cada persona.
2. Cada persona tiene sus propios motivos
Los responsables de los equipos de personas deben tratar lo diferente de manera diferente, no todos nos motivamos igual por las mismas cosas, porque nuestras motivaciones intrínsecas son diferentes. La microgestión implica tratar a cada persona en función de sus motivos.
Por hablar de los más clásicos, Deci y Ryan en su teoría de la Autodeterminación y facilitación de motivación intrínseca nos hablan de tres necesidades psicológicas innatas – competencia, autonomía y relacionarse
2. Cada persona tiene sus propios motivos
Los responsables de los equipos de personas deben tratar lo diferente de manera diferente, no todos nos motivamos igual por las mismas cosas, porque nuestras motivaciones intrínsecas son diferentes. La microgestión implica tratar a cada persona en función de sus motivos.
Por hablar de los más clásicos, Deci y Ryan en su teoría de la Autodeterminación y facilitación de motivación intrínseca nos hablan de tres necesidades psicológicas innatas – competencia, autonomía y relacionarse – que producen la ampliación de la automotivación, muy en línea con las teorías de los motivos de McClelland -logro, poder y afiliación.
Algunos de nosotros trabajaremos mejor en equipos, seremos especialmente afiliativos y nuestra dopamina se disparará más en situaciones de esfuerzo conjunto, a otros nos afectará más el reconocimiento que da superar metas complejas individuales, otros querremos mucha autonom – que producen la ampliación de la automotivación, muy en línea con las teorías de los motivos de McClelland -logro, poder y afiliación.
Algunos de nosotros trabajaremos mejor en equipos, seremos especialmente afiliativos y nuestra dopamina se disparará más en situaciones de esfuerzo conjunto, a otros nos afectará más el reconocimiento que da superar metas complejas individuales, otros querremos mucha autonomía, mientras otros sufrirán con esta y preferirán ser guiados… La clave es modular tareas, objetivos y metas en la medida de lo posible a cada persona.
Muchos responsables de equipos piensan que sus motivos son los de sus colaboradores, o piensan que sus colaboradores tendría, mientras otros sufrirán con esta y preferirán ser guiados… La clave es modular tareas, objetivos y metas en la medida de lo posible a cada persona.
Muchos responsables de equipos piensan que sus motivos son los de sus colaboradores, o piensan que sus colaboradores tendrán motivos similares… derrochando así la energía de las personas.
3. El reto del cambio: si cambias el comportamiento, cambias la forma de pensar
Romper la resistencia al cambio es uno de los retos relacionados con la motivación más importantes como gestores de personas. La negación al cambio se produce cuando las personas rechazan objetivos y formas de hacer nuevas, muy a menudo porque hay una dificultad en conseguirlos o por incomprensión, por motivos psicológicos de coherencia interna rechazamos el cambio que no podemos asumir o que no comprendemos.
Cuando haya rechazo a unas metas o formas de hacer debemos saber que nada cambia más el pensamiento de una persona que sus comportamientos, que ver el poder que tiene para cambiar sus resultados. Es necesario que los líderes sean el ejemplo del cambio, que sean especialistas en mostrar cómo conseguir nuevas metas, logrando que algunas unidades o personas seleccionadas muestren que el cambio es posible para posteriormente conseguir cambios progresivos en comportamientos que permitan aceptar el cambio en aquellos que lo rechazan.
Según las teorías de la Disonancia Cognitiva de Festinger y Cambio de Actitud de án motivos similares… derrochando así la energía de las personas.
3. El reto del cambio: si cambias el comportamiento, cambias la forma de pensar
Romper la resistencia al cambio es uno de los retos relacionados con la motivación más importantes como gestores de personas. La negación al cambio se produce cuando las personas rechazan objetivos y formas de hacer nuevas, muy a menudo porque hay una dificultad en conseguirlos o por incomprensión, por motivos psicológicos de coherencia interna rechazamos el cambio que no podemos asumir o que no comprendemos.
Cuando haya rechazo a unas metas o formas de hacer debemos saber que nada cambia más el pensamiento de una persona que sus comportamientos, que ver el poder que tiene para cambiar sus resultados. Es necesario que los líderes sean el ejemplo del cambio, que sean especialistas en mostrar cómo conseguir nuevas metas, logrando que algunas unidades o personas seleccionadas muestren que el cambio es posible para posteriormente conseguir cambios progresivos en comportamientos que permitan aceptar el cambio en aquellos que lo rechazan.
Según las teorías de la Disonancia Cognitiva de Festinger y Cambio de Actitud de Harmon-Jones y Mills, las personas tendemos a buscar coherencia entre lo que pensamos, hacemos y nuestras expectativas. Nuestros valores pueden cambiar, especialmente para justificar nuestra conducta y auto-concepto o auto-imagen, si cambiamos nuestro comportamiento.
Nuestros valores y percepciones cambian cuando vemos el poder de nuestras conductas en conseguir nuevos resultados, y esto, aunque suene obvio, es más fácil con ayudas en desarrollo de competencias y formación, y gracias a objetivos progresivos que harán que las personas puedan tener estos nuevos resultados más rápidos y por tanto “abrazar el cambio”.
4. Condiciones, estabilidad, respeto y equidad son bases de la motivación
Las motivaciones más básicas de los individuos a menudo no se satisfacen. ¿Cuáles son estas motivaciones más básicas? Son las que Herzberg denominó “factores higiénicos”, como las condiciones de trabajo, la política de la organización, las relaciones personales, especialmente con los jefes, que son hoy el principal motivo de insatisfacción.
Harmon-Jones y Mills, las personas tendemos a buscar coherencia entre lo que pensamos, hacemos y nuestras expectativas. Nuestros valores pueden cambiar, especialmente para justificar nuestra conducta y auto-concepto o auto-imagen, si cambiamos nuestro comportamiento.Nuestros valores y percepciones cambian cuando vemos el poder de nuestras conductas en conseguir nuevos resultados, y esto, aunque suene obvio, es más fácil con ayudas en desarrollo de competencias y formación, y gracias a objetivos progresivos que harán que las personas puedan tener estos nuevos resultados más rápidos y por tanto “abrazar el cambio”.
4. Condiciones, estabilidad, respeto y equidad son bases de la motivación
Las motivaciones más básicas de los individuos a menudo no se satisfacen. ¿Cuáles son estas motivaciones más básicas? Son las que Herzberg denominó “factores higiénicos”, como las condiciones de trabajo, la política de la organización, las relaciones personales, especialmente con los jefes, que son hoy el principal motivo de insatisfacción.
Sin que estas condiciones se satisfagan, es muy difícil que pueda existir la energía de la motivación, pues tal y como comentaba Maslow con su estructura piramidal, cuando las motivaciones más básicas están cubiertas, se pueden mover con más facilidad otro tipo de motivaciones más intrínsecas.
Entre estas condiciones por su importancia fundamental destaca la equidad o meritocracia. Las organizaciones poco equitativas (cuyo ejemplo suelen ser las administraciones públicas, pero que podemos extender a muchas empresas) son anuladores de la motivación, ya que como muestran teorías de la equidad como las de Stancey Adams, las personas comparan sus recompensas y resultados con las de los demás y si evalúan que estas son injustas, pueden modular su esfuerzo a la baja o hacia el alza. Pocas cosas desmotivan más que la falta de equidad interna.
5. Asegurar la autorrealización ¿o la felicidad?
Aunque las empresas centran la motivación en la recompensa económica o el estatus, a menudo olvidamos otras fuentes de motivación más intrínsecas que tienen una enorme potencia motivadora.
La máxima motivación deviene cuando las personas disfrutan con lo que hacen, cuando el trabajo está basado en factores de autorrealización. Hay organizaciones con asunciones denominadas “X” por MacGregor, que tienden a desconfiar de este tipo de planteamientos, mientras que otras las “Y” promueven estilos y políticas que las sustentan.
Sin que estas condiciones se satisfagan, es muy difícil que pueda existir la energía de la motivación, pues tal y como comentaba Maslow con su estructura piramidal, cuando las motivaciones más básicas están cubiertas, se pueden mover con más facilidad otro tipo de motivaciones más intrínsecas.
Entre estas condiciones por su importancia fundamental destaca la equidad o meritocracia. Las organizaciones poco equitativas (cuyo ejemplo suelen ser las administraciones públicas, pero que podemos extender a muchas empresas) son anuladores de la motivación, ya que como muestran teorías de la equidad como las de Stancey Adams, las personas comparan sus recompensas y resultados con las de los demás y si evalúan que estas son injustas, pueden modular su esfuerzo a la baja o hacia el alza. Pocas cosas desmotivan más que la falta de equidad interna.
5. Asegurar la autorrealización ¿o la felicidad?
Aunque las empresas centran la motivación en la recompensa económica o el estatus, a menudo olvidamos otras fuentes de motivación más intrínsecas que tienen una enorme potencia motivadora.
La máxima motivación deviene cuando las personas disfrutan con lo que hacen, cuando el trabajo está basado en factores de autorrealización. Hay organizaciones con asunciones denominadas “X” por MacGregor, que tienden a desconfiar de este tipo de planteamientos, mientras que otras las “Y” promueven estilos y políticas que las sustentan.
Autores como Csíkszentmihályi nos explican que
Autores como Csíkszentmihályi nos explican que el flujo -la experiencia óptima en la consecución de objetivos- es lo más parecido a la felicidad y este tipo de efectos se dan a menudo en entornos laborales. La base de la satisfacción y motivación humana a largo plazo, que se relaciona con la felicidad, consiste en conseguir un estado óptimo de motivación intrínseca, en la que la persona está inmersa en lo que está haciendo. Para ello debe haber un estado de equilibrio entre el desafío de la tarea y la habilidad de quien la realiza.
Otros autores como Seligman también nos explican cómo también se puede producir un efecto antagónico: la indefensión aprendida, qué imposibilita el aprendizaje y qué crea insatisfacción (se asocia a la depresión), un estado muy destructivo en entornos cambiantes.
Los objetivos y como los establecemos son importantes. Hay una “felicidad laboral” que depende de cómo establecemos los objetivos y el entorno que creamos para conseguirlos.
noviembre 17, 2012 — vgallardo
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons.
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Fuente: Supervivencia Directiva
Imagen: Job satisfaction
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el flujo -la experiencia óptima en la consecución de objetivos- es lo más parecido a la felicidad y este tipo de efectos se dan a menudo en entornos laborales. La base de la satisfacción y motivación humana a largo plazo, que se relaciona con la felicidad, consiste en conseguir un estado óptimo de motivación intrínseca, en la que la persona está inmersa en lo que está haciendo. Para ello debe haber un estado de equilibrio entre el desafío de la tarea y la habilidad de quien la realiza.Otros autores como Seligman también nos explican cómo también se puede producir un efecto antagónico: la indefensión aprendida, qué imposibilita el aprendizaje y qué crea insatisfacción (se asocia a la depresión), un estado muy destructivo en entornos cambiantes.
Los objetivos y como los establecemos son importantes. Hay una “felicidad laboral” que depende de cómo establecemos los objetivos y el entorno que creamos para conseguirlos.
noviembre 17, 2012 — vgallardo
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Imagen: Job satisfaction