En mi último post, donde escribía sobre lo que nos enseña de verdad la Ley de Parkinson, Juan Manuel, un lector del blog, planteaba una duda que me parecido sumamente interesante. Aunque le respondí directamente en los comentarios, creo que el caso puede llegar a ser más o menos frecuente, y compartirlo puede ser útil para otros muchos lectores.
En el post básicamente exponía la idea de que la conocida como Ley de Parkinson, lejos de implicar la necesidad de autoimponernos fechas límite para algunas de nuestras tareas, debería tener como consecuencia la necesidad de aprender a gestionar nuestra atención y que, de hacerlo correctamente, el uso de fechas límite autoimpuestas era totalmente innecesario.
Sin embargo, Juan Manuel planteaba una situación que todos hemos vivido de una u otra forma alguna vez: ¿Qué sucede con los proyectos complejos, que tienen muchas actividades intermedias, especialmente cuando algunas de esas actividades deben ser realizadas por otras personas? ¿Es realista trabajar sin fechas límites intermedias que sean fijadas de antemano por el responsable del proyecto? ¿Cómo nos podemos asegurar que tendremos las cosas a tiempo? Todas ellas son preguntas relevantes, y requieren una respuesta detallada.
Como dice con todo el criterio del mundo mi buen amigo y colega Antonio José Masiá, en cualquier proyecto, lo que en realidad tiene fecha de vencimiento no es el proyecto, sino su última acción, que típicamente es entregar el resultado final. El resto de las acciones no tienen fecha de vencimiento real, salvo que haya resultados intermedios con una fecha límite ya comprometida con el cliente, o que venga impuesta por las circunstancias. De hecho, en estos casos, la preparación y entrega de los resultados intermedios suelen ser a su vez subproyectos del proyecto principal y, por tanto, tampoco tienen fecha de vencimiento en sí mismos, sino que será la última acción de cada subproyecto la que la tendrá.
Sin embargo, cuando se les pide algo, muchos profesionales están acostumbrados a que les digan también para cuándo tienen que entregarlo. Esto es así porque, especialmente cuando se tratan de tareas que no son motivadoras, en lugar de empezar a trabajar tan pronto como pueden, esperan todo lo que les permite las circunstancias antes de empezar. Cuando se tiene el hábito de apurar hasta el último momento para hacer las cosas, conocer la fecha límite «ayuda» a saber cuándo es momento de empezar. O al menos esa es la teoría.
Como no siempre es fácil saber cuánto tiempo llevará hacer las cosas, y en el trabajo del conocimiento siempre surgen imprevistos, esperar hasta el último momento hace que aumenten exponencialmente las probabilidades de inclumplir las fechas de entrega, lo que de hecho sucede con bastante frecuencia. Así, todo el esfuerzo de planificación previo resulta inútil, haciendo la labor del propietario del proyecto estresante, frustrante e ineficiente.
Yo parto de una premisa distinta, que es pedir las cosas lo antes posible, sin fecha límite. La manera en que me aseguro de que tengo las cosas a tiempo es haciendo un seguimiento adecuado, es decir, añadiendo a mi lista «A la espera» quién tiene que hacerlo, qué tiene que hacer y desde cuándo se lo he pedido. Como yo reviso esta lista de manera frecuente, puedo decidir reclamar lo que he pedido en cualquier momento, generalmente cuando entiendo que ya debería estar hecho.
Es decir, que siempre pido las cosas tan pronto como se pueden pedir, y las reclamo tan pronto entiendo que deberían estar. Por un lado, la revisión sistemática de mi lista «A la espera» me permite tener la máxima flexibilidad y control posibles, incluso si de repente cambian las necesidades del proyecto. Por otro lado, la presión positiva de los recordatorios sistemáticos hace que los colaboradores no se duerman en los laureles, avanzando al ritmo que deben avanzar y no lo dejen todo para última hora.
En mi experiencia, con esta forma de trabajo los proyectos —en realidad, las últimas acciones de cada proyecto—, se suelen completar entre un 10% y un 30% antes de tiempo.