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Mucho se ha escrito al respecto de la gestión de proyectos, de la disciplina, sus metodologías y herramientas. Como punto de partida, proponemos comenzar por analizar esta afirmación: la gestión de proyectos es una forma de pensar, apoyada en una técnica cuyas herramientas nos permiten volver operativa esa forma de pensar.
Pero: ¿por qué decimos que es una forma de pensar? ¿Cómo pensamos los proyectos? La gestión de proyectos implica la gestión estratégica de los mismos, siendo el pensamiento estratégico la capacidad de comprender un problema desde múltiples perspectivas, saber detectar las oportunidades y amenazas, aplicando el conocimiento, la experiencia y la creatividad para su resolución y aprovechamiento, logrando alcanzar así el objetivo que nos proponemos.
En todo proyecto es clave mantener siempre el foco en alcanzar el objetivo. En la medida que entendemos cuál es el negocio de nuestro cliente, se define un objetivo a partir del cual el Project Manager (PM) inicia el proyecto. Específicamente en arquitectura podrá ser un masterplan para un desarrollador, una residencia para un cliente particular, nuevas instalaciones para un cliente corporativo, entre otros ejemplos que nos muestran proyectos arquitectónicos que persiguen objetivos diferentes. El PM, respaldado en esta perspectiva estratégica, tendrá el rol de asegurarse que todo se desarrolle según lo planificado, controlando y gestionando los desvíos que puedan presentarse.
Si abordamos los proyectos con un enfoque sistémico, comprendemos y visualizamos el funcionamiento de las partes como un todo, en donde se establecen relaciones entre cada componente, determinando así un sistema circular interrelacionado. Es, por eso, un pensamiento integrado que contempla al proyecto desde un punto de vista multidisciplinar y transdisciplinar.
En un proyecto de arquitectura, por ejemplo, debemos tener en cuenta aspectos económicos y comerciales (recursos asignados, propuesta acordada con el cliente, inversión prevista, etc.), productivos (los entregables de las áreas proyectuales y sus especificidades), contractuales y normativos, entre tantos otros. Comprender la complejidad de gestionar estas diferentes perspectivas y la confluencia de intereses diversos resultará clave para poder llevar adelante exitosamente un proyecto.
Entender esto facilita gestionar e influir estratégicamente en los proyectos desde el comienzo, desde su conceptualización, volviéndose una posible fuente para nuevos proyectos, promoviendo el emprendimiento o intraemprendimiento (emprendimientos dentro de una misma empresa). Así como conceptualizamos y pensamos un proyecto, podemos pensar un emprendimiento o empresa.
Influir estratégicamente en las etapas iniciales a menudo resulta en la generación de nuevos proyectos vinculados al original, redefiniendo su alcance. Tomemos como ejemplo el encargo de un cliente para diseñar un nuevo espacio de retail en donde se aplicaría estrictamente un programa comercial. Luego de iniciado el encargo, en una etapa de viabilidad y análisis económico, al diseño arquitectónico se le termina incorporando un nuevo componente programático: el residencial. Finalmente, el proyecto comercial se convirtió en uno de usos mixtos, mediante la construcción de torres residenciales combinadas con el nuevo centro comercial.
Otro concepto interesante aplicable a la gestión de proyectos, que nos facilita la aproximación multidisciplinar y transdisciplinar, es el de redarquia. La redarquía es una forma de organización y de trabajo que busca aprovechar la inevitabilidad del cambio y la incertidumbre en lugar de resistirlos. Este abordaje se enfoca en la colaboración y la participación de todos los miembros del equipo, promoviendo la toma de decisiones descentralizada y distribuida.
Un ejemplo de abordaje y desarrollo que aplicó este concepto fue la creación del sistema de FastPass en los parques de atracciones de Disney, cuyo objetivo era mejorar la experiencia de los visitantes reduciendo los tiempos de espera en las atracciones. En su desarrollo e implementación se aplicó tecnología y análisis de datos, siendo la idea original de los empleados que, observando y organizando las colas de espera, hacían apuestas sobre cuánto tardaría una persona en desplazarse de un punto a otro, detectando un patrón que inspiró esta alternativa como solución innovadora y colaborativa.
El desafío de las organizaciones radica en hacer convivir las “viejas certezas” con las “nuevas realidades”, obtener resultados confiables a la vez que innovan y adaptan la cultura y la forma de hacer las cosas. Ser creíbles, promover el entendimiento y la conexión emocional con el otro, y contribuir al desarrollo de nuevas estructuras organizacionales favorecerán la innovación colectiva creando las condiciones para un ambiente de trabajo cooperativo.
La gestión de proyectos se basa en técnicas y herramientas, agrupadas en dos grandes metodologías de trabajo:
La metodología tradicional (o en cascada) que se basa en la idea de que todo proyecto debe liderarse y coordinarse a lo largo de un proceso (ciclo de vida) que consta de cinco fases fundamentales: inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. Según la fase en que se encuentre, se definirá el conjunto de procesos aplicados en cada área de conocimiento de gestión de proyectos.
Otra metodología o enfoque es el de las metodologías Agiles (Lean, Scrum, Kanban, etc.) que ven al proyecto como un proceso de desarrollo incremental e iterativo, en el cual no se siguen fases con alcances y duraciones preestablecidas, si no que el objetivo final del proyecto se alcanza por una sucesión de entregables, cada vez más completos y ajustados al objetivo del proyecto. Un ejemplo claro y relativamente reciente de este tipo de metodología aplicada la encontramos en el desarrollo de la vacuna del covid-19 o la inteligencia artificial.
La aplicación de una u otra metodología estará determinada por la naturaleza del proyecto. Algunas pueden ser más o menos afines a ciertos tipos de proyecto, pero todas pueden coexistir dentro de una organización. No serán excluyentes entre sí siempre que se equilibren los límites y el control, por un lado, y la fluidez y flexibilidad por el otro.
El propósito de la gestión de proyectos es ser efectivos siendo eficientes. Esto implica lograr los objetivos del proyecto asegurando su calidad, al tiempo que se controlan y reducen los costos y plazos de entrega, elementos clave en cualquier ecuación de negocio. El éxito del proyecto dependerá críticamente de estos factores.
Al ingresar en una fase constructiva, los proyectos arquitectónicos adquieren un elevado nivel de riesgo inherente en sus estimaciones de tiempo y costos, debido a que cada proyecto es singular, con la participación de diversos interesados con expectativas variadas, pudiendo demandar el uso de materiales, maquinaria y una logística de alto costo y complejidad.
Para concluir podemos afirmar entonces que, con este mindset como norte y apoyado en estas metodologías, la gestión de proyectos será un gran aliado que podrá resultar determinante en el éxito o fracaso de cualquier proyecto que emprendamos.
Si te interesó esta temática, María Risso te recomienda esta lectura: “Lunes 08:30. Un puente entre la teoría y la práctica de la gestión de proyectos”, de Antonio de los Campos y Mario Hernández.
Por: Gómez Platero Arquitectura y Urbanismo. Autora: María Risso, contadora pública graduada en la Facultad de Ciencias Económicas y de Administración de la Universidad de la República (Montevideo – Uruguay). Posee una maestría en Gestión de Proyectos de la Universidad de Barcelona (España), un posgrado en Marketing de la Universidad de la República (Montevideo – Uruguay) y una maestría en Negocios Internacionales Digitales de la Universidad Pompeu Fabra (Barcelona – España). Complementa su formación profesional con capacitación en Negociación y Coaching.
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