Toda situación es susceptible de acabar definiéndose como problema, pero para ello, al menos, deben cumplirse dos condiciones previas: debe tratarse de una situación cuyo solución desconozcamos y debe sentirse como “no deseada”.
Partiendo de este presupuesto, la actitud de los responsables de una empresa en general y del área de RRHH en particular con respecto al papel de las personas y el aprovechamiento de sus capacidades y conocimientos puede simplificarse considerablemente.
¿Cuál es el papel que deben tener las personas en su empresa? Ante esta pregunta, sólo caben dos posibles respuestas:
1. Las personas deben ser eficaces a la hora de cumplir con los cometidos asignados. 2. Las personas deben contribuir al crecimiento de la empresa con todos sus conocimientos y talento.
En el primer caso, no hay más que hablar. No se trata de una visión mejor o peor. Simplemente es una visión, aceptada y consagrada. La misión es producir y vender de la forma más eficaz posible sin que ello suponga un menoscabo del derecho de los trabajadores o incluso no se descarten políticas de conciliación, desarrollo personal y profesional, etcétera. Las “incidencias” que se puedan producir en el discurrir diario se afrontan con una cadena de mandos más o menos eficiente, complementada con una política de calidad al uso. Si se contemplan políticas de innovación, quedan reservadas para un conjunto de personas muy limitado, casi siempre enmarcadas en un área del mismo nombre que pueden desembocar en proyectos participados por otras áreas, pero con un número de personas implicadas también muy restringido. Las consecuencias prácticas de cualquiera de estas acciones se transmiten a los trabajadores en forma de orden de trabajo, proceso rectificado o mejorado o simple cambio en la forma de hacer las cosas. Estamos hablando de una estructura vertical con escasas derivaciones horizontales centrada en una gestión dirigida a resultados. Hablamos de empresas que funcionan prácticamente solas siempre y cuando las “condiciones ambientales” se encuentren equilibradas y no presenten alteraciones significativas. Precisando un poco más, estamos hablando del 80% de las empresas españolas, sea cual sea su dimensión y actividad.
En el segundo caso, caben dos posibilidades. Puede ocurrir que se trate de una mera declaración de intenciones articulada en el capitulo de Misión, Visión y Valores que duerme el sueño de los justos en algún cartapacio olvidado. Si este es el caso, estaríamos hablando de una empresa que se enmarca en la primera de las opciones, pero que se camufla hábilmente al amparo de la moda imperante.
Pero puede ocurrir y ocurre que sea una manifestación sincera de una visión por la que se está trabajando o que ya se encuentra normalizada en la organización. En ambos casos, no se trata de una visión peor o mejor que la primera que hemos presentado, pero con toda seguridad es una alternativa más inteligente y, sobre todo, más rentable. Reconocer a la organización como un organismo vivo y dotado en su conjunto de inteligencia ya es una posición sabia de partida. Percibir que no se trata de una inteligencia uniforme sino múltiple y especializada ya es un acto avanzado. Enfocar esa multiplicidad de talentos hacia la generación de valor en cualquiera de sus formas ya es una estrategia de futuro. En definitiva, no se trata de algo sobrenatural, extraño y menos aún arriesgado. Simplemente es reconocer que todas, absolutamente todas las personas de la empresa son inteligentes por definición y que esa inteligencia se manifiesta no sólo en la ejecución mecánica de unas rutinas consagradas sino también en la experiencia y conocimiento práctico que se deriva de ello. Un conocimiento que resulta vital a la hora de enfrentar problemas derivados de la saturación de esas rutinas y su correspondiente progresiva ineficacia. Un conocimiento tácito que puede combinarse con el formal de la empresa dando lugar a soluciones de éxito que se incorporen como nuevo conocimiento institucional. Esto y sólo esto es saber gestionar eficazmente a los humanos y sus recursos.
Una empresa, como ente inteligente, es un motor de constante generación de conocimiento, pero este conocimiento se construye a partir de la interacción directa con el entorno. En otras palabras, el conocimiento se construye resolviendo con éxito los problemas. En consecuencia, el conocimiento tácito es la base de todo proceso de cambio encaminado al crecimiento y la generación de valor, llámese innovación, mejora, reingeniería o como queramos bautizarlo. Sin embargo, en la practica totalidad de las empresas españolas, gobierna el conocimiento formal, institucionalizado. Pero apenas caemos en la cuenta de que todo conocimiento formal deriva necesariamente del tácito. El problema es que ese conocimiento tácito es el que corresponde a una minoría muy restringida de personas de la empresa que curiosamente apenas si tienen contacto directo y permanente con la realidad productiva.
No se trata de adecuarnos a las nuevas tendencias de gestión, apuntarnos a la moda de lo intangible, adornarlo con toques 2.0 para terminar reconociendo la tiranía del conocimiento formal. Es más simple que todo eso. ¿Quién sabe más de un proceso, aquel que lo diseñó o el que lo ejecuta en la practica? Pues ni uno, ni otro, sino ambos a la vez. Sólo la conjunción de ambos puede asegurar la mejora o la innovación del mismo.
¿Cuál es el papel que deben tener las personas en su empresa? Ante esta pregunta, sólo caben dos posibles respuestas:
1. Las personas deben ser eficaces a la hora de cumplir con los cometidos asignados. 2. Las personas deben contribuir al crecimiento de la empresa con todos sus conocimientos y talento.
En el primer caso, la empresa sólo aprovecha el 50% de su fuerza de trabajo. En el segundo caso, el objetivo puede ser el 100% desde una perspectiva utópica, pero puede alcanzar el 80% sin dificultad. Poco más se puede decir sin llegar a herir sensibilidades. Como decía aquel viejo anuncio publicitario: pruebe, compare y decida.