En esta ocasión tratamos un icono de la economía colaborativa de mano de nuestra firma invitada Francisco Gallardo. Diseñador de productos de software, mobile y web, Fran también destaca como diseñador de UX, de interfaces y como desarrollador web y iOS.
Si estás leyendo esto, muy probablemente seas como nosotros. Has creado productos en el pasado, estás creando productos en la actualidad, y probablemente ya estás pensando en los próximos productos que vas a crear. Quien dice productos dice aplicaciones, servicios, o tiendas online. Startups. Llámalo como quieras.
Seguro que conoces la maravillosa montaña rusa de sensaciones extremas que es emprender: pasar en unas horas de tocar el cielo al más profundo de los infiernos.
Si estás leyendo y te identificas con lo que acabo de decir seguro que sabes lo difícil que es crear y hacer crecer una startup o una empresa en el ámbito tecnológico.
Y seguro que te interesa saber qué es lo que hace crecer a startups como AirBnB. Conocer cuál es el secreto que hay detrás de su éxito y de cómo una empresa puede llegar a valer 1.000 millones de dólares, o como creció en un solo año un 800%.
Si es así, sigue leyendo...2007: Ni para pagar el alquiler del piso
Toda historia tiene un comienzo, y ésta comienza en San Francisco en 2007.
Acaba de estallar la crisis de las hipotecas basura en Estados Unidos, y el mercado inmobiliario entra en una crisis brutal.
En ese ambiente, el diseñador industrial Brian Chesky (@bchesky, 1981) y su compañero, Joe Gebbia (@jgebbia, 1981), también diseñador industrial, comienzan a pasar apuros para poder pagar el alquiler del piso que comparten.
Es en ese momento deciden alquilar un colchón hinchable en su salón para sacar un poco de dinero extra de ayuda. Para hacer más atractiva la oferta, añaden desayuno casero y poder alquilar por días, en lugar de tener que comprometerse a alquilar todo un mes, como una especie de forma de desmarcarse del típico mercado de alquileres de habitaciones, donde no podían competir.
Deciden crear una página web para empezar a promocionar su piso y nace airbedandbreakfast.com.
2007: El momentazo del primer cliente
No tarda en aparecer el primer cliente, atraído por la libertad de pagar por noche, como si de un hotel se tratara, pero mucho más económico. Este primer inquilino se llamaba Amol, y pagaba 80 $US al día con el desayuno casero incluido.
Finales de 2007: A escalar para crecer y ser rentables
Brian y Joe deciden que ha llegado el momento de escalar su negocio para conseguir mayores ingresos. Para ello compran tres colchones de aire, y los alquilan a una pareja junto con el desayuno casero.
Airbedandbreakfast.com comienza a facturar 160 $US al día.
Primavera 2008: El primer pivote
No tardan en darse cuenta de que su modelo de negocio, su producto, no es escalable, ya que dependen del espacio del salón de su casa para ofertar más plazas de colchón de aire que alquilar.
A pesar de que hasta ese momento su idea empresarial les ha permitido pagar el alquiler e incluso ahorrar un poco para reinvertir en el proyecto, comprenden que no pueden crecer más.
Es cuando entienden que necesitan pivotar en su modelo de negocio, cambiar algunas de sus bases de forma de que se vuelva escalabe y repetible.
Crean un nuevo modelo de negocio en el que cualquier persona propietaria de un inmueble pueda dar de alta sus servicios y ofrecer colchones de aire y desayuno casero para alquilar. Es decir, abrir la puerta a que otras personas utilicen el mismo sistema de alquiler que usaban ellos, a cambio de una pequeña comisión.
Para facilitar y ampliar su mercado objetivo enfocan su estrategia como alternativa a los hoteles que se quedaban sin camas disponibles, sobretodo en una ciudad como San Francisco, que cubre muchos eventos durante todo el año.
Airbedandbreakfast.com necesita por tanto de una evolución de su web que sus creadores no pueden realizar. Por ello contactan con uno de sus antiguos compañeros de habitación en la facultad, el brillante ingeniero informático Nathan Blecharczyk (@nathanblec, 1984).
Verano 2008: Esto no crece mucho. Hora del Growth Hacking
El mercado demuestra ser bastante diferente a como lo tenían pensado. A pesar de que el producto crecía, lo hacía muy despacio.
En lugar de desanimarse por no cumplir los objetivos que habían establecido comenzaron a analizar la situación.
Estudiaron y analizaron a los usuarios reales del servicio, y llegaron a la conclusión que casi todos eran personas con características muy específicas. Lo que es bueno, porque puedes hacerte una imagen exacta de cual es el perfil de tus clientes. En ese momento se dan cuenta que no estaban creciendo lentos, es que el mercado era mucho menor de lo que habían pensado.
Intentar hacer un esfuerzo por darse a conocer, y aprovechan un evento político que podía agotar las plazas hoteleras de la ciudad: la convención nacional del partido demócrata, para lanzar una campaña de marketing. Compraron cientos de paquetes de cereales, y personalizaron el envase con el representante del partido político (Obama y McCain), de fondo ofrecían el servicio de hospedaje barato para aquellas personas que acudían a la convención pero no disponían de alojamiento.
Consiguieron vender 500 cajas de cereal a 40$ cada una. Con esa cantidad consiguieron su primera inyección de autofinanciación de 20.000 dólares.
Principio 2009: Los cereales no funcionan. Primera ronda de financiación con Y Combinator
No hay demasiada tracción con los cereales, apenas hay crecimiento, pero la estrategia de marketing ha funcionado. Se necesitan más ingresos para crear estrategias de marketing efectivo que aumenten las ventas. Se necesita financiación.
Acuden a Y Combinator, la famosa empresa de capital riesgo que invierte en Silicon Valley. En este momento entran en la aceleradora, donde sus fundadores serán asesorados y formados. Y además reciben una inversión de 20.000 dólares.
Uno de los primeros consejos que reciben en la aceleradora es acortar el nombre de Airbed and breakfast a AirBNB. Aparentemente fué una gran decisión.
Verano 2009: El engagement
Tras revisar su modelo de negocio y su estrategia de crecimiento en base a la orientación de Y Combinator, reciben una nueva ronda de financiación de 600.000 dólares gracias a la entrada de más inversores.
El equipo crece a 15 trabajadores, se empieza a mejorar la web, las estrategias de marketing y la exposición a los medios para captación de clientes y se vuelcan en la fidelización. Se centran sobretodo en que los clientes repitan y vuelvan a utilizar el servicio, y cada vez con mayor frecuencia.
Uno de los fundadores, Chcesky, comienza a utilizar el servicio de forma continuada.
Clave 7: El engagement es la piedra angularCon más inversión puedes aumentar y mejorar tu equipo y mejorar tu producto exponencialmente, está claro, pero la clave aquí es que se centraron en mejorar la experiencia de usuario, y se centraron en mejorar una sola métrica, el engagement. El único objetivo que se fijaron fue que los usuarios volvieran a usar el servicio, cada vez más, y que lo recomienden.
Además, uno de los fundadores comienza a utilizar de forma intensiva el servicio, comprobando su funcionamiento de primera mano.
Primavera de 2010: Algo no funciona
El crecimiento sigue sin ser el esperado. La plataforma funciona, el producto funciona, los usuarios repiten y están satisfechos con el producto. Pero todos los esfuerzos por atraer clientes no acaban de funcionar. El porcentaje de relación entre visitantes y clientes, la conversión, no acaba de funcionar.
Después de varios tests sobre diferentes diseños de la plataforma web, los fundadores deciden hacer una doble prueba: intentar ganar mercado en otra gran ciudad norteamericana, en este caso Nueva York, y se decide mejorar las imágenes de muestra de los inmuebles.
Verano de 2010: Bingo
En Nueva York comienzan a contratar fotógrafos profesionales para alquilar sus inmuebles y el porcentaje de conversiones se triplica.
La imagen de los inmuebles era la clave. Nada como una buena imagen de tu producto para convencer a los usuarios de convertirse en clientes.
Probada la hipótesis de que las imágenes profesionales mejorarían las conversiones, se desarrolla un programa de fotografía en la propia plataforma, así los propietarios de las viviendas que se ofrecen pueden contratar un servicio de fotografía profesional, y conseguirán más inquilinos y mayores beneficios. Todo el mundo gana.
Invierno de 2010: La locura
Tras el espectacular crecimiento y la necesidad de aumentar el equipo para dar soporte a clientes, caseros y fotógrafos y para realizar un proceso de desinversión de la primera ronda, se realiza una nueva ronda de financiación de más de 7 Millones de dólares.
Primavera de 2011: La estabilidad
Tras la inversión, el crecimiento en conversiones fué del 800% gracias a que la compañía se expande por más de 80 países. Ha nacido una máquina imparable.
Conclusión
Lo significativo en este caso es que tardaron 3 años en lograr el encaje del producto al mercado. Pocas empresas son tan pacientes. El facturar desde el primer día sin duda ayudó. Pivotaron más de una vez, incluso después de su primera ronda de financiación, algo muy valiente (imagino días y noches muy tensas en aquellas fechas).
Y por último otra de las claves más importante sin duda fue el comprobar sus hipótesis y desarrollar su producto en función de éstas.
Contado así algunas cosas parecen evidentes, y hasta sencillas. Nada más lejos de la realidad. Lo que han conseguido en AirBNB es heróico.
Las 11 Claves del éxito de AirBNB fue publicado primero en Incoming StartupHubo un momento en que dejaron de pensar en su idea, y pensaron en sus clientes. Si no hubieran pivotado y desarrollado su producto pensando en sus clientes no serían lo que son hoy día
Fuente https://www.ecointeligencia.com/2015/10/claves-exito-airbnb/
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