Para crecer, toda compañía que se precie necesita apoyarse en las innovaciones. Sin embargo, la fuerza innovadora dentro de las empresas es ahogada a menudo por el miedo, un miedo que toma casi siempre la forma de excusas muy arraigadas en la cultura corporativa de muchas compañías.
Ragan.com recoge a continuación algunas de ellas. Tome buena nota para erradicarlas por completo del vocabulario de su empresa:
1. “Nuestra compañía está bien dirigida; no hay oportunidades“.
2. “Somos ineficientes, pero mi departamento no es el problema“.
3. “Este tema no corresponde a mi departamento”.
4. “Nuestro problema es la facturación, no cómo hacemos las cosas”.
5. “Ya lo hemos intentado antes”.
6. “Eso ya lo hacemos”.
7. “Mi jefe nunca estará de acuerdo en hacerlo”.
8. “Eso no me ahorrará dinero ni incrementará mi facturación”.
9. “Es algo que costaría demasiado implementar”.
10. “Nadie dentro del sector lo está haciendo”.
11. “Perderé a mis clientes si lo hago”.
12. “Cualquier cosa que me quite tiempo para mis clientes irá en su perjuicio”.
13. “Pero somos únicos”.
14. “Nadie entiende realmente lo que hacemos”.
15. “No tengo tiempo para pensar en ello”.
16. “No tenemos la tecnología adecuada para hacerlo”.
17. “No puedo arriesgar mi puesto de trabajo proponiendo algo así”.
18. “Sólo puedo influir dentro de mi departamento”.
19. “No cuento con la personas adecuadas para llevarlo a cabo”.
20. “Ahora no es buen momento para hacer cambios”.
Fuente: www.marketingdirecto.com /
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La técnica de Management Empower
Reflexiones sobre la relación entre el manager y sus colaboradores.
El éxito del dirigente consiste en hacer fuertes, conscientes y maduros a aquellos que están a su cargo en la organización. 1) Favorecen la autodeterminacion: La delegación, el control delegado e información accesible discrecionalmente y el enriquecimiento de la tarea. 2) Favorecen la consciencia: La información global sobre la actividad que da sentido a la tarea, la legitimación de la crítica ascendente, la formulación compartida de objetivos, valores y cultura. 3) Favorece la interdependencia: La creación de equipos de responsabilidad compartida, los sistemas de evaluación grupal, la interacción múltiple interdepartamental sin necesaria intervención de los máximos responsables.
1. El liderazgo cuestionado:
Peter Block publicó en EE.UU. “El manager fortalecido”, un libro que ha levantado polémica en el área de la dirección de empresas norteamericanas. El libro, basado en su experiencia profesional como formador durante casi 30 años, reclama para el resto de los ejecutivos y empleados de las empresas el riesgo y, consiguintemente, el poder de las responsabilidades de dirección. Otroa autores, como Robert Kelley o G. Ronald, han escrito últimamente sobre este tema planteando el olvidado papel de los seguidores frente al de los líderes y reivindicando su defensa. Durante bastante tiempo las Ciencias del Management han insistido en la importancia del liderazgo como principal generador de dinamismo de una organización. Si las personas han de movilizarse, es preciso que los que dirigen desencadenen este movimiento con su ejemplo, su entrega, sus directrices y su nivel de exigencia. Si el líder es competente profesionalmente y domina la técnicas de comunicacón y motivación del personal, se convertirá en un motor que arrastre y genere la actividad necesaria para el cumplimineto de los objetivos y la obtención de los resultados que la organización espera. En algún momento incluso ha podido parecer que daba igual el tipo de colaboradores con los que se contara. El resultado dependía más del dinamismo que el jefe hubiera generado y de cómo lo hubiera hecho que de la capacidad y actitud de sus colaboradores.
Estas concepciones sobre el liderazgo han afianzado la creencia de que lo esencial es que el líder se constituya en el principio dinamizador de su equipo de trabajo, a él corresponde principalmente afrontar en función de su responsabilidad la tarea de solucionar los problemas y afrontar las decisiones que convienen a la buena marcha de su actividad, función o departamento.
No es extraño que en esta tesitura el líder asuma con frecuencia para sí responsabilidades que correspondería asumir a sus colaboradores. Cuanto más indecisos le parezcan éstos y cuanto más eficiente quiera ser este responsable, asumirá más ámbitos de decisión, se creerá llamado a controlar más campos de actividad y acabará aumentando su poder a costa de ir reduciendo el de las personas a su cargo. No es infrecuente el tipo de dirigente en que cada vez se acumulan más responsabilidades, que es incapaz de delegarlas porque no se fía de que se lleven a cabo con el nivel de calidad deseado. Y sucede que, a medida que pasa el tiempo, la urgencia y la cantidad de asuntos que debe resolver se van acumulando de tal forma que siempre le falta tiempo. Los famosos “cuellos de botella” en la gestión no son otra cosa que el efecto de esta actividad excesivamente responsable que no es suficiente para responder a todas las demandas que inconsciente e involuntariamente ha ido creando.
El líder se ha hecho así insustituíble, imprescindible y lo que es peor, su voluntad, sus ideas, sus iniciativas se han hecho puntro de referencia normativa de sus colaboradores.
Entre los colaboradores y mandos de su alrededor se crea con frecuencia un estilo de comportamiento, unas reglas de juego que fuerzan, según Block,
· a manipular las situaciones y en ocasiones a las personas,
· a dirigir cuidadosamente la información y los planes de trabajo en beneficio propio,
· a invocar los nombres de los que están en niveles altos cuando uno quiere conseguir el apoyo para los propios proyectos,
· a volverse calculador en la forma cómo uno maneja las relaciones con los demás,
· a prestar mucha atención a lo que los superiores quieren de uno,
· a vivir con el convencimiento de que si se quiere avanzar en la organización se ha de tener cuidado con decir la verdad.
En suma, el colaborador acaba renunciando a la ilusión de transformar la realidad de su trabajo, se acomoda, adopta la actitud defensiva, pierde su dinamismo, se rinde y renuncia a utilizar “su poder”, entregándoselo a los que están por encima de él.
Este estilo de relación se apoya en actitudes correlativas mutuas por las que una parte asume la iniciativa, la exigencia del acierto y la amenaza implícita, y obliga a la otra a apostar por la seguridad, la cautela, la dependencia. El resultado es el empobrecimiento y el debilitamiento de los colaboradores inmediatos que cada vez se atreven a menos, se arropan en una actitud burocrática defensiva, viven cada día más pendientes de la voluntad, deseos y humor del jefe, con el que, sin embargo, mantienen una cuidada distancia.
2. El liderazgo que genera inmadurez:
Cuando un dirigente establece con sus colaboradores este tipo de relación impone unos presupuestos culturales que condicionan la forma de actuar de sus colaboradores. Estos prsupuestos son los siguientes:
· Cuanto más se adapte el subordinado a la voluntad, el deseo y aun el gusto del superior, más fácilmente se podrán lograr los objetivos pretendidos.
· Cuanto más determinadas estén las funciones de los subordinados y más claramente establecido lo que se debe hacer y cómo, será más fácil el control eficaz de los subordinados.
· Una persona que plantea cambios o procedimientos alternativos supone más amenaza para el jefe y la organización que aquella que sabe adaptarse a los procedimientos establecidos y debería por tanto ser estrechamente vigilada y controlada.
· Cada persona debe contentarse en su nivel con los datos necesarios para llevar a cabo estrictamente su tarea. La información sobre los restantes aspectos de la empresaes superflua, da pie a una crítica irresponsable, crea movimientos de opinión difícilmente controlables y puede poner en peligro la unidad.
· Para mantener el principio de autoridad no puede permitirse que los subordinados cuestionen la validez y oportunidad de las decisiones tomadas, ni que critiquen éstas.
· La competitividad es un valor que permite estimular a las personas y a los grupos. El sentido de superación de los compañeros y departamentos colindantes favorece los resultados positivos.
· Cuantas más personas intervienen en una tarea, se hace más difícil el control de los resultados y la evaluación de rendimientos. Hay que tender, por tanto, a la simplificación e individualización de actividades.
· Hay más posibilidades de conseguir acuerdos y evitar enfrentamientos si se tratan los problemas del trabajo con los subordinados individualmente, que si se hace colectivamente.
A partir de estos presupuestos, en muchos aspectos nefastos, en algunos quizá justificados, se crean en el trabajo de la dirección de personas, situaciones recesivas para la maduración personal y profesional de los colaboradores porque favorecen la sumisión, la inconsciencia y la falta de colaboración.
Cuanto más arriba en la pirámide jerárquica se concentran las decisiones y más centralización existe, más desposeídos de poder e influencia en la marcha de la organización quedan los colaboradores. Se crea entre éstos la idea de que para tener éxito en la organización y para progresar, el camino más rápido es el del individuo que acepta, que se somete, que espera que sea siempre el jefe el que le solucione los problemas, en una palabra, acaba eludiendo en manos del superior su responsabilidad personal.
Con ello el individuo más propenso a actuar acríticamente, o si hace críticas y detecta problemas en el funcionamiento de la empresa, no se atreve a expresarlos a sus superiores, sino que los plantea en foros que no son operativos para ser solucionados. O plantea aquellas críticas que él sabe que su superior va a aceptar, para demostrar que escucha. Difícilmente podrá la organización acabar solucionando los verdaderos problemas si no afloran. Los colaboradores de este modo se van desentendiendo de la reflexión sobre su trabajo y de la solución de los problemas que les afectan y acaban considerando que este trabjo sólo compete a los jefes.
Las reuniones de éstos con sus colaboradores pronto se convierten en meros “auditorios” donde es difícil que las personas aporten otro esfuerzo que no sea aquél que pueda reortarles algún beneficio personal en su promoción, remuneración o imagen. Las metas colectivas, los objetivos comunes en este entorno acaban debilitándose notablemente.
El mantenimiento de tales concepciones condiciona, pues, fuertemente a los empleados y colaboradores en sus procesos de maduración personal. La irrupción continua de los responsables en los terrenos personales de autodeterminación del empleado impiden consolidar su proceso madurativo como persona y relacionarse responsablemente con su trabajo. La diferencia está entre hacer lo que uno cree que es razonable y adecuado y correr un riego al cargar con las consecuencias del error, o llevar simplemente a cabo lo que indican otras personas, lo que exime a uno de cualquier responsabilidad. De esta manera cuando no se asume responsabilidad para con la organización, es lógico que tampoco se consolide ningún compromiso con ella en el trabajo. El empleado se limita a “cumplir” y reduce el nivel de su actividad a llevar a cabo lo que está expresamente mandado y evitar lo que está explícitamente prohibido.
De este modo se da pie a sistemas únicamente extrínsecos de motivación que se sustentan más en la dedicación de los jefes a la vigilancia y presión para que se hagan las cosas que en el compromiso del colaborador en el logro de objetivos personales -la auténtica motivación- y en la utilización de sistemas de autocontrol.
Ello genera una duda estable acerca de la posibilidad de conseguir los resultados y se aumenta la presión para conseguirlos por medio de la persuasión, y en determinados casos de la amenaza. No es infrecuente que esta presión suscite hostilidad y nacimiento de actitudes de contradependencia para con los responsables (“qué es lo que dice el jefe que me opongo…”), se producen así situaciones de desconfianza e incluso de enfrentamiento que fomentan las actitudes defensivas, oco comprometidas, desresponsabilizadas y desconfiadas en los colaboradores.
De esta manera se refuerza la estuctura jerárquica aumentando el número de niveles de dependencia (“tanto vales cuanto más subordinados tienes bajo tu responsabilidad”), se refuerzan los canales formales legitimados para la comunicación (“el contacto con otros departamentos es únicamente a través del propio jefe”), el centro de la actividad se focaliza principalmente en lo que dicen y hacen los responsables que acaba por acaparar la atención a costa de muchas veces de los resultados y de la propia tarea (“La gente mira hacia arriba y no hacia fuera”). Y todo ello tiene a su vez incidencia negativa en la eficacia final.
Es frecuente que estos planteamientos tengan lugar principalmente entre aquellos managers que tienen una visión de su actividad de gestión primordialmente centrada en el “corto plazo”. Movidos por las presiones del día a día acaban olvidando su responsabilidad planificadora y preventiva. Piensan que un trabajador es igual a otro trabajador y con facilidad puede sustituírsele. Movidos de un deseo de eficacia inmediata provocan en los colaboradores actitudes destructivas que a la larga harán fracasar los resultados esperados.
3. El manager como desarrollador: Colaborar en la maduración de las personas:
El equilibro psicológico conseguido en la maduración de la persona consiste principalmente en conseguir un crecimiento equilibrado en base a tres características:
· Pasar de una situación donde las actividades vitales del individuo se basan en la sumisión, acatamiento y dependencia, a un situación en la que se basan en la autodeterminación mediante la cual la persona decide y controla lo que quiere hacer y ser.
· Pasar de actitudes vitales defendidas por la inconsciencia a una situación de conciencia de la realidad.
· Pasar de actitudes vitales individualistas a una aceptación de los compromisos inherentes a la interdependencia.
a) Autodeterminación frente a sumisión:
Si alguna característica hace más humano el trabajo y produce una mayor satisfacción es el hecho de poder influir en la propia tarea decidiendo por sí mismo algo en relación con ella. La capacidad de la persona para poder plantearse sus propios objetivos laborales dentro del contexto de su trabajo, la mayor posibilidad de elegir determinados medios y decidir cómo, cuándo y de qué forma desea llevarlo a cabo, la oportunidad de influir en la determinación de su propio contenido laboral, ponen en marcha actitudes maduras generadoras de AUTODETERMINACION que hacen a la persona más responsable. El dirigente que fomenta la autodeterminación de sus colaboradores delega en ellos campos en los que asumir riesgos de decisión. A partir del aprendizaje sobre sus propios errores, hacen suyo el trabajo y consolidan su profesionalidad.
Si cada tarea es enriquecida con la intervención creadora del que ha de llevarla a cabo, dentro del marco de unos objetivos comunes, surgirá un sistema de valoración centrado en el autocontrol. El resultado será que los empleados abandonarán actitudes infantiles desresponsabilizantes y progresarán en la adquisición de hábitos adultos de trabajo.
b) Conciencia frente a inconsciencia:
Otra de las caracyerísticas de la maduración personal es la CONCIENCIA, la capacidad de captar la realidad, de darse cuenta de implicaciones de los propios compromisos y de las consecuencias de los propios actos, de hacer presente a la persona el mundo que le rodea. La persona consciente utiliza la cooperación de la crítica y discusión como elementos dinamizadores de su actividad. Se responsabiliza de la solicitud de información necesaria sobre su cometido, busca el tratamiento objetivo de los problemas y considera la incorporación de datos pertinentes como prerequisito de cualquier actividad. En la medida en que el individuo está más abierto a todos los datos de la realidad, los asume y toma postura frente a ellos, avanza más en su proceso de maduración humana.
c) Interdependencia frente a Individualismo:
La tercera característica de maduración es la capacidad de la persona para hacerse cargo del sentido de INTERDEPENDENCIA como elemento indispensable de su trabajo en una organización.
Quien asume su trabajo con una actitud solidaria de apertura a los que trabajan con él, no puede pasar por alto las necesidades colectivas de su tarea, las repercusiones que ésta tiene en el trabajo de los demás y la necesidad de relacionarse, comunicarse, negociar, ceder, interaccionar con los demás sin posturas aislacionistas o individualistas.
4. Empower: “Dar poder”
A la vista de ello podemos concluir que el dirigente debe convertir su trabajo en una tarea desarrolladora. Hersey y Blanchard en su obra “El liderazgo situacional” conciben la actividad el manager como una progresiva asunción de modelos de supervisión que se apoyan en el nivel de maduración de los subordinados, pero que provocan también el avance hacia una actuación más autónoma donde sea posible la delegación. Y para ello se hace imprescindible contribuir a que los colaboradores y empleados se responsabilicen.
Contribuir a responsabilizar es dar poder de decisión. Es preciso correr el riesgo de que los propios colaboradores se equivoquen, pero también es el más firme modo de aprendizaje del adulto y el único que le permite poner a prueba su iniciativa y creatividad.
Contribuir a responsabilizar es dar fuerza a la persona, permitir que adquiera confianza en sí mismo, en su deseo de ser y hacer las cosas mejor, en su capacitación y know how profesional.
Contribuir a responsabilizr es apoyar su maduración, permitire que haga uso de su autonomía, de sus criterios, de su sentido común y pueda enorgullecerse de sus aportaciones, sus ideas y su contribución a los resultados de todos.
En suma, el éxito del dirigente consistirá en no generar en los colaboradores temor, sensación de dibilidad, incapacidad o necesidad del jefe, sino que consistirá en hacer fuertes, consistentes y maduros a aquellos que están a nuestro cargo en la organización.
Por Tomás Alvarez
Consultor en Interacción Humana en las Organizaciones
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