3 errores en la gestión y desarrollo de los Jefes Comerciales

 Perdonad que insista en esta materia pero en tatumestamos convencidos que aquella entidad que quiera tener éxito desde el punto de vista comercial debe trabajar e invertir en contar con jefes de ventas excelentes. Cuando hablamos de jefes de ventas hacemos referencia a cualquier responsable-manager-líder de un equipo comercial, sea del sector que sea: un director de una oficina bancaria, un jefe comercial de un equipo de agentes de seguros, un jefe de visitadores médicos, un responsable de un equipo de comerciales de una empresa de gran consumo o del sector de las utilities…En un pasado post comenzamos a reflexionar sobre cómo identificar a los mejores Jefes Comerciales. Concluíamos que un buen jefe de ventas es aquél con un elevado “Control/Liderazgo Estratégico Comercial” entendido como el grado de seguimiento, dirección, evaluación e incentivación que ejercen sobre sus equipos.Sobre este Control (Liderazgo) Estratégico Comercial, que conduce a un buen desempeño de sus equipos, impactan factores como el nivel de competencias como líder-coach comercial, las características personales, el perfil (edad, sexo, formación…). Dicho esto, trabajando con múltiples empresas de diferentes sectores nos hemos encontrado con 3 errores (y hay que reconocer que nosotros en el pasado también los cometíamos) que consideramos clave solventar:

1. En primer lugar, la definición del perfil de competencias del jefe comercial. Normalmente observamos una identificación de 5-6 competencias (Orientación al cliente, a resultados, planificación…) que deben estar desarrolladas a un nivel óptimo, generalmente todas al mismo. Siempre nos hemos preguntado. ¿Cómo se ha llegado a considerar que éstas son las competencias clave que llevan al éxito? ¿No faltarán o sobrarán algunas? ¿Por qué todas tienen que tenerse en el mismo nivel? Generalmente las respuestas que encontramos son: “se definieron así con una consultora”, “pensamos que al menos hay que tener este nivel”, “vienen vinculadas al proyecto de definición de puestos”… Pues bien, la clave será conocer qué competencias y en qué nivel cada una tienen aquellos jefes de venta que obtienen mejores resultados a largo plazo respecto a aquellos otros con menores logros.
2. El segundo de los problemas tiene relación con la definición de modelos y sistemáticas de actuación comercial para estas figuras. Descubrimos cómo las organizaciones normalmente a través de consultoras han escrito amplísimos manuales de actuación del jefe de un equipo de ventas con multitud de tareas de diferente índole, intensidad y calado… todas ellas al mismo nivel (Cabe decir que en el pasado también caímos en ciertos momentos en el mismo error). Se ha pretendido convertir a estas figuras en “superhéroes” que tenían que desarrollar cada año, mes, semana, día… tareas definidas que “se suponía” que llevaban al éxito. Es probable que algunas de ellas sí y otras no tanto pero no se ha sabido diferenciarlas ni priorizarlas. He aquí la segunda de las claves, identificar aquellos comportamientos observables que desarrollan de manera discriminante los mejores Jefes Comerciales.
3. El tercero de los errores hace referencia al modo de implantar estos modelos de dirección y gestión de equipos comerciales. Parece que es suficiente con trasladar el manual y un pequeño curso. Con esta forma de proceder e implantar se produce una especie de “empacho” en los jefes comerciales a los que pedimos conocer y hacer todo desde el primer momento sin capacidad de asimilación ni priorización. Es aquí donde proponemos aplicar algunos de los principios del decálogo de tatumpara implantar modelos comerciales:

• “Apliquemos la táctica de la lluvia fina, no del chaparrón”: Estos modelos deben calar realmente en la organización y esto no se consigue de la noche a la mañana. No basta con una instrucción, un manual ó un curso de formación. Los jefes comerciales debe ir recogiendo impactos permanentes de los diferentes elementos hasta que vayan siendo asimilados.
• “Quien mucho abarca poco aprieta”: Desgranemos el nuevo modelo en pequeños cambios. No queramos modificar todos los aspectos de una vez. Vayamos incorporando nuevas funcionalidades o hábitos y cuando estén asimilados intentemos introducir otros.

Para solventar estos errores, es imprescidible invertir en las organizaciones en investigar profundamente para identificar aquellos elementos que realmente hacen diferenciales a las mejores jefes comerciales para desarrollarlos en el resto.¿Quieres que te ayudemos?Para dar solución a algunas de estas preguntas tatum junto a Grupo Actual hemos desarrollado el conjunto de soluciones ThinkINSales, a la que haremos referencia en próximos posts.