3 modelos conversacionales para aplicar en el proceso de coaching.

Modelos conversacionales I.

Por Rodrigo Silva Ortúzar.

Repensando las Organizaciones.

3 modelos conversacionales para aplicar en el proceso de coaching.

Me preguntaban el otro día unos colegas Coaches, ¿para qué sirven los modelos que ustedes enseñan en su escuela de Coaching Organizacional, o más bien, cómo los aplican en la práctica con sus clientes?, y mi respuesta fue la siguiente:
"Primero, los enseñamos porque en la práctica funcionan, por lo tanto, tener modelos que permiten apalancan y acelerar procesos de cambios, y al mismo tiempo, hacerlo de forma eficiente, y a la vez, enseñamos varios, pues cuando se tienen "encarnados", puedes hacer que los modelos "conversen" entre ellos, lo que vuelve al Coach o Consultor, más poderoso en el sentido de tener más posibilidades de acción.
Ahora, ¿cómo se aplican? Por medio de las conversaciones e intervenciones que se van produciendo a lo largo de los procesos. A los clientes no les enseñamos los modelos como tal, los usamos, y ellos de manera experiencial, y en base a los resultados, los aprenden.
Dada esta conversación con los colegas, me surgió compartir cómo conversan los modelos entre sí, o más bien, cómo nosotros, hacemos que ellos "conversen".

A ver, en la escuela enseñamos más de 15 modelos conversacionales, y en esta ocasión, tomaré 3:
4 Pilares de la Confianza, Tucman y Lencioni, más dos prácticas, Acuerdos y Roles.
Antes de parter con el ejemplo práctico, permítanme describir brevemente cada modelo:

4 Pilares de la Confianza

 4 PC. Basado en el modelo ontológico de Fernando Flores, decimos que la confianza, dado este modelo, es una relación de coordinación de acciones sustentada en cuatro pilares, que en definitiva, son cuatro juicios:
1. Juicio de Sinceridad: tanto el líder, como los miembros del equipo están todo el tiempo juzgando, por ejemplo, qué tan sinceros son sus compañeros.
2. Competencias: tanto el líder, como los miembros del equipo están todo el tiempo juzgando, por ejemplo, si el equipo, colectiva e individualmente, reunen las competencias (habilidades, expertise, concocimiento) para hacer, tanto lo que se les pide hacer, como a lo que se comprometen hacer.
3. Confiabilidad: tanto el líder y los miembros del equipo están todo el tiempo juzgando si exite un "historial" de cumplimiento de compromisos, es decir, si juzgo y tengo las evidencias que alguien cumple sus compromisos, entonces juzgo que la persona es digna de confianza.
4. Involucramiento: Cuando el equipo ve al líder involucrado, se gana su confianza. Cuando el líder ve al equipo involucrado, les genera confianza, y lo mismo entre cada uno de los miembros.
¿Qué permite este modelo? Distinguir, por ejemplo, qué está haciendo que exista o no confianza en el equipo, será porque juzgan que no son sinceros, porque no se tienen las competencias, porque no se cumplen los compromisos, o porque no hay un real involucramiento (podría profundizar mucho más, pero no va al caso en este artículo).

El Modelo de Tuckman

El modelo Tuckman pone su foco en el ciclo de vida de un equipo, el cual describe en 5 fases:
1. Formación: Cuando el equipo se crea, que es casi una especie de "luna de miel" entre los miembros (funciona de igual manera en una relación de pareja).
2. Tormenta: Cuando empiezan los conflictos.
3. Normalización: El equipo comienza a establecer acuerdos que normen la convivencia.
4. Desempeño: El equipo ya maduro, con normas y acuerdos claros, y ya conociéndose, empiezan a tener un buen desempeño.
5. Fallecimiento: Es la etapa en la cual, o se termina el equipo, pues ya se cumplió su razón de ser, o algún miembro del equipo se fue, etc.
(También podría profundizar mucho más sobre el modelo, y nuevamente, no va al caso)

El Modelo de Lencioni

Lencioni, habla que existen 5 disfunciones que no permiten que los equipos sean de alto desempeño y, por la tanto, consigan los resultados esperados sostenidamente en el tiempo. Estas disfunciones son:
1. No existe confianza
2. Sin confianza, existe una falsa armonía, pues no hay espacio para atreverse a entrar en conflictos.
3. Sin conflictos, se hace difícil, por ejemplo, tener conversaciones de generación de acuerdos.
4. Sin acuerdos, no se produce la responsabilidad de, por ejemplo, tener que cumplir acuerdos.
5. Dado todo lo anterior, se vuelve imposible conseguir el alto desempeño, y por ende, los resultados.
Ya con lo poco que he señalado y descrito, podrían comenzar a darse cuenta de cómo estos tres modelos pueden "conversar" entre ellos.

Un Caso para analizarlo

Entonces, supongamos que:
1. Estamos trabajando con un equipo en formación, que fue generado para que desarrolle e implemente un proyecto de seguridad vial.
2. Son seis personas más el líder del equipo.
3. Que llevan 6 semanas trabajando solamente.
4. El proyecto tiene como máximo 18 meses de duración.
5. Que en la reunión con el gerente del área (no el líder del equipo), éste manifiesta que tiene la impresión que si bien no hay problemas ni conflictos de clima, el equipo está trabajando más lento de lo habitual, el líder no delega suficiente, lo que podría estar causando también la lentitud.
6. Se realizó un assessment sobre el perfil de cada miembro de equipo incluido el líder, y exisnten personalidades muy distintas entre los 7.
(Podríamos hacer más supuestos, pero para simplificar, lo dejaremos así)

Diagnóstico de la situación analizada

Entonces, como consultores, al tener esta información cualitativa y cuantitativa, y conociendo los modelos a utilizar, podemos obtener e inferir cierto diagnóstico:
a) De acuerdo a Tuckman, es un equipo en la etapa de Formación, que al igual que en una pareja que recién se forma, los miembros del equipo se están comenzando a conocer entre ellos y aun no aparecen "conflictos", pues siguen en la etapa de luna de miel, y con eso se desprende qué aun no existe la confianza suficiente para coordinar acciones.
b) Podemos preguntarnos ¿qué hará que al líder del equipo le esté costando tanto delegar? Podríamos inferir que hay un juicio de falta de confianza fundamentado en que, ¿será que cree que los miembros de equipo no son sinceros, o que no tienen las competencias para hacer lo que deben hacer, o que no están cumpliendo, por ejemplo, con los plazo de entrega, o que no los ve involucrados?
¿Qué estará pasando que entre ellos aun no son capaces de coordinar acciones? (Ahí estamos usando los 4 Pilares.
c) ¿Habrán establecidos acuerdos de "convivencia"? ¿Tendrán roles para llevar sus reuniones de forma efectiva?
d) ¿Qué hace que nadie ponga el tema de la "lentitud" en la mesa, existe la confianza suficiente aun para poder hacerlo? ¿Cuánto de la forma de ser y la personalidad del líder no está permitiendo esto? ¿Entenderán todo cuál es el ritmo esperado?
Podría enumerar varias preguntas más, y lo interesante, es que cada una de las que acabo de nombrar, nacen a partir de conocer los tres modelos (Tuckman, Lencioni, 4 Pilares de la Confianza).

Programa de intervención

Luego, con todo esto, podemos diseñar un programa de "intervención" que como consultores/coaches permita acelerar el proceso a un ritmo y tensión movilizadores (ese término lo saco del modelo "Liderazgo Adapatativo") que hagan que el equipo comience a afiatarse más entre ellos, que se conozcan, y desde ahí, les permita comenzar a crear la confianza para, por una parte, de acuerdo a Tuckman y Lencioni, puedan entrar en espacios de conflictos de manera productiva.
Sobre la intervención misma, no voy a referirme ahora, pues no va al caso, más bien lo relevante en esta oportunidad, es que intento mostrar que como Consultores o Coaches, no vamos a enseñar los modelos, no hacemos "clases", sino que utilizamos los modelos para nuestro quehacer y trabajo de acompañamiento a nuestros clientes para el logro de sus objetivos.
Ahora, no quita que luego sí se les pueda mostrar o enseñar los modelos, sin embargo en la práctica, el cambio y la transformación ocurren en la experiencia, en la vivencia, no el mero "saber sobre".
Entonces, si identificamos la fase del ciclo de vida en la que está un equipo (modelo Tuckman) y sabiendo que la base fundamental en cualquier equipo es la Confianza, y sabiendo que de acuerdo al modelo Lencioni ésta es la disfunción número 1, lo primero que debemos analizar entonces, es el nivel de Confianza que existe en el equipo, su grado de integración y conocimiento mutuo, valores, motivadores, descarriladores y personalidades (para esto nosotros usamos la herramienta o assessment Hogan), y dependiendo del nivel de Confianza o Desconfianza existente, podemos utilizar el modelo de los 4 pilares para indagar cuál es el más débil, el más fuerte, los intermedios, y ahí, diseñar.
Si nos vamos al procesos de Coaching Ejecutivo, enseñamos tres modelos que "conversan" todo el rato entre ellos, y que nuestros Coaches, cuando los dominan bien, pueden hacer sus sesiones de coaching saltando de un modelo a otro. Estos modelos son el BEST, el GAPS y el GROW... ...ya escribiré al respecto... ...estén atentos.
Rodrigo Silva Ortúzar
viernes, 15 de marzo de 2019

Rodrigo Silva Ortuzar

Diseñador de Andamiaje Organizacional para la Gestión del Cambio y transformación organizacional.
Chile
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No especificada.
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Fuente: Repensando las Organizaciones
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Del mismo autor: Rodrigo Silva Ortúzar

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