5 pasos para que nuestro equipo avance ¿cómo lidiar con las excusas de los equipos?

por Ricard Lloria ¿Cómo lidiar con las excusas de los equipos?

Primero de todo, empezaré con mi excusa, porqué todos alguna vez hemos dado alguna excusa para no hacer algo, la mía es que llevo casi una semana y media para escribir este artículo, la razón, me he sentido desbordado, falta de ideas, con muchos pensamientos, inclusive el mero hecho de cerrar el blog por una temporada para centrarme en otros objetivos, pero esta excusa, no me ha servido, todo y que he ido con 7 artículos por delante, ahora con 5, ha hecho una reacción en mi de seguir aportando a través de la experiencia, del conocimiento y sobre todo de la visualización, y emoción que he sentido muchas veces, con palabras que he escuchado a lo largo de todos los años, los cuales, creo que a muchos os sonarán. Por eso he lidiado con la misma y empiezo de nuevo.

Como líderes, responsables etc., nos daremos cuenta muy rápidamente que las excusas son como un reloj-en el mismo momento en que tenemos un gran proyecto, un informe o asignación que debemos de hacer, solemos escuchar expresiones como: " Yo no tengo tiempo", " Tengo demasiadas cosas en mi bandeja de entrada ahora mismo "," yo nunca aprendí a hacer eso, o nunca hice esta tarea, se encargaba otra persona ", o la favorita de todas, " ¿Qué proyecto, de qué me estás hablando? "

Y mientras el vapor fluye prácticamente desde fuera de nuestros oídos escuchando estas excusas débiles, es difícil de saber exactamente cómo reaccionar. Entre la necesidad de simplemente hacer el trabajo lo más rápido posible y sintiendo una punzada de simpatía que tal vez nuestro compañero realmente tiene demasiados proyectos en la bandeja de entrada, es probable que respondamos con alguna versión de " Esto está bien. Voy a encárgame de ello ".

Hemos estado en esta situación, muchas veces, también. Por mucho que nos gustaría decir que, siempre hemos sido unas personas firmes y respetables, vamos admitirlo: a veces hemos sido una presa fácil. Y es aquí cuando aprendemos la manera dura que cuando nos metemos en el hábito de aceptar excusas como estas, nuestros equipos estarán cada vez más sobre nosotros, por lo que cada vez de forma más rápida van caminar sobre nosotros y nuestro liderazgo se verá afectado ya que no podremos liderar nada.

Afortunadamente, hemos encontrado algunas maneras de hacer retroceder todas las excusas y estrategias que se nos han puesto contra, es por ello que si las afrontamos nos ayudaron a crear una cultura general de rendición de resultados dentro de nuestro equipo. La próxima vez que oigamos estas excusas en forma de rollo, probemos esto:

Dejemos de decir "Esto está bien"

Cuando vemos a un colaborador que camina por el recinto de la organización, con los hombros encorvados y los ojos de cachorro en pleno efecto, no dejaremos de prestar atención con un oído comprensivo. Así que, cuando nos explican: " He estado tan agobiado con todo mi trabajo últimamente, que no tuve tiempo." Y no podemos reunir el coraje para responder con algo, excepto, con un " está bien o un Ok "

Lo mismo sucede cuando alguien no sabe cómo hacer los cálculos con los números para un determinado informe, o la excusa que no tenía tiempo para devolver la llamada a un cliente. Incluso aunque estas excusas están lejos de ser aceptables, muchas veces las aceptamos para no tener confrontación.

Por lo tanto, aprendemos de nuestros errores y tomaremos el primer, muy importante paso hacia el mantenimiento de nuestros equipos, de forma responsable: " Esto está bien". Es una frase fácil de dejar escapar como si fuera una respuesta simpática y natural, pero lo que realmente estamos transmitiendo es que es completamente aceptable para poner excusas frente al mal comportamiento. ¿Es eso realmente lo que queremos dentro de nuestro equipo que piense de nosotros?

Cuando expresamos nuestra decepción expresamente.

Por supuesto, nosotros nos dejaremos llevar al otro extremo y arremetemos de forma abrasiva, o atacante. En lugar de ello, canalizaremos al igual que en nuestra infancia: Cuando hacíamos algo mal, que no necesariamente temíamos, era nuestro castigo que íbamos a recibir por haber realizado algo mal (aunque lo estar encerrado por un tiempo sin salir a la calle era un serio lastre) más que eso, nosotros temíamos a escuchar la decepción que sentían hacía nosotros como: " Estoy muy decepcionado contigo."

Nosotros no tenemos que usar estas palabras exactas, pero si transmitimos una sensación de decepción cuando un compañero produce o nos dice una excusa inaceptable. Explicamos exactamente cómo lo hizo (o lo que no hizo), explicamos lo que llega afectar al equipo, a la organización en todo su conjunto, un ejemplo: " Estábamos realmente contando contigo para tener el presupuesto mensual terminado esta mañana. Dado que lo no tenemos, realmente, el resto del equipo va a tener que luchar para sacar los números, y su correspondiente informe ".

Cuando nuestro equipo o un miembro del equipo se da cuenta de que nuestra " supervisión ", no sólo afecta al miembro del equipo, sino a todo nuestro equipo, también, es mucho más probable que la próxima vez vayamos todos juntos.

No tengamos miedo de hacer preguntas.

Después de mucha práctica, hemos aprendido que no podemos dejar parada la conversación después de que hemos escuchado y reconocido la excusa de alguna persona en la cual forma parte de nuestro equipo. En lugar de, utilizaremos cada excusa como una oportunidad para profundizar en poder hacer preguntas, y así podernos determinar la causa raíz del problema.

Si nuestro equipo o miembro del equipo insiste en que no tuvo tiempo en hacer un proyecto, una tarea, un trabajo etc., preguntemos, " ¿Cuándo ocurrió" ¿Cuándo empezamos este proyecto?" ¿A quién asignamos el proyecto, tarea o trabajo?" Y " ¿Cómo priorizamos nuestro tiempo?" O, cuando alguien nos dice: " Nadie del departamento de X podría contestarme con un correo electrónico", decimos, " ¿Has intentado llamar?" o " ¿Sabías que podías comunicar este problema a mí o a otro responsable del equipo? "

Si hacemos las preguntas correctas, más a menudo, demostraremos que sin decir explícitamente, que muchas excusas no son 100% justificables (un montón es como decir, que si alguien de nuestro equipo había iniciado el proyecto la primera vez que se le asignaba la tarea, que la habríamos tenido ahora). Pero más que esto, hacer estas preguntas será que podamos transmitir a nuestros equipos que no sólo vamos a sentarnos y aceptar excusas sin decir una palabra.

Cuando usamos la expresión "está bien", también podemos expresar nuestra preocupación.

En función de las respuestas que obtengamos de estas preguntas, también hay una posibilidad que no encontremos con algunas cuestiones legítimas que abordaremos.. Puede ser difícil de separar a un miembro del equipo, que verdaderamente no tiene los recursos adecuados para completar un proyecto, que un miembro del equipo que no acaba de hacer el esfuerzo de pedir ayuda, pero nos toca a nosotros, como líderes, como responsables parar, para excavar y averiguar lo que sucede, mirar el inicio del problema, para saber dónde tenemos el foco para luego apuntar y solucionar.

Por ejemplo, cuando uno miembro del equipo se mantiene con la excusa, " Estoy tan sobrecargado de trabajo," tenemos la tentación de desestimarlos por una mala gestión, pero el tiempo de decidir, lo que podemos hacer es echar un vistazo más de cerca a su carga de trabajo. Me acerqué a sus responsabilidades y verifiqué el número de tareas que tenía en su bandeja de entrada, y me di cuenta que lo había realizado casi todo, de hecho, tenía más trabajo que el resto del equipo. Como resultado, tuve la oportunidad de redistribuir algunos de sus trabajos hacía los demás y ¡solucionado! Las excusas se detuvieron al instante.

Si bien es importante para protegernos para no convertirnos en una presa fácil, si nosotros vemos cualquier excusa como algún miembro perezoso tratando de salir de hacer su trabajo, es decir, practicando alguna de las artes del "escaqueo", podemos estar ignorando algunas de las cuestiones legítimas.

Establezcamos las expectativas para la próxima vez.

Una vez que hayamos ordenado a través de explicaciones, motivaciones y los problemas más profundos, establezcamos las expectativas claras para el futuro de todos, inclusive el nuestro.

Si alguien está teniendo problemas para organizar su tiempo, por ejemplo, señalaremos con algunas estrategias de buena gestión del tiempo, con el seguimiento de un par semanas, para asegurarnos que todavía está y estamos en el buen camino. Si alguien de nosotros "no sabe cómo hacerlo" para completar una tarea, asegurémonos que somos conscientes de los recursos que tenemos a nuestra disposición y en entre otros departamentos de la empresa, esperamos que tome la iniciativa para localizar estos recursos, en lugar de esperar a que la fecha límite finalice sólo para pasar o echarle la culpa.

Siempre que algún miembro del equipo venga a nosotros con una excusa, no acabemos apagando el fuego para luego esperar que no vuelva a ocurrir. Informémonos, hagamos las preguntas difíciles, y mostremos a todos que estamos cerca de lograr con éxito nuestro trabajo. Con el tiempo, podremos transmitir que no nos conformamos con nada que no sea lo mejor para todos, y así todos nos daremos cuenta que no hay lugar para las excusas.

5 pasos para ayudar a que avancemos.

Recuerdo como si fuera ayer, una de esas experiencias que nunca olvidas, cuando ves que delante de ti se plantea un desafío casi de la noche a la mañana, fue a raíz de tener más responsabilidad, había mucho que hacer. La empresa había pasado más de 20 años trabajando con el mismo fabricante, la cuestión era que desde el máximo dirigente, se había establecido, hacer una variación en la producción, es decir, no depender de una sola fábrica abrir una propia y abrir 3 más subcontratadas a parte de la que teníamos, con ello también a su vez, abrir fábrica en China, a través de un proveedor, con todo ello además la implantación de un nuevo sistema de software de ERP y MRP, pero en particular, los miembros del equipo directos no tenían ni la menor idea de lo que iba a ocurrir. De hecho, la mayoría de ellos eran nuevos en cuanto al nuevo trabajo a desempeñar. Los consultores se habían ido, quienes habían diseñado la nueva estrategia para el máximo dirigente junto a los miembros que formábamos la parte superior de la nave, era aquí dónde empezaba mi responsabilidad de asegurarme que el equipo no sólo tenía las habilidades adecuadas para apoyar nuestras operaciones del día a día, sino que también tenía una dirección clara en nuestras nuevas carreras.

Así que, con un poco de ayuda, entre todos, así como algún tipo de formación de liderazgo y coaching que en aquel entonces tenía, dos palabras que poca gente usaba, y poca gente sabía que existían, pero ya había gente, profesionales mejor dicho que llevaban realizando estas técnicas desde hacía más de 20 años, tuve la suerte la toparme en vida con uno que cambiaria mi visión de ver las cosas. Total, nos pusimos a crear planes de desarrollo para nuestro equipo. Y estamos pasando por una transición importante como yo, este ejercicio es inmensamente valioso si estamos dirigiéndonos a bordo de un nuevo proyecto, la celebración de las revisiones de desempeño, o simplemente en la búsqueda de la mejora el desempeño del trabajo actual de nuestro equipo.

Este plan de cinco pasos nos ayudó a identificar las metas correctas para todos, desarrollamos un plan para poder alcanzarlos, y así, ayudar todo el equipo en su conjunto para llevarnos nuestra carrera al siguiente nivel.

1. Discutamos los objetivos.

El primer paso es sentarnos con cada miembro del equipo y discutamos nuestros objetivos profesionales deseados. Es una buena idea para mantener una mente abierta, ya que aquí el equipo podría tener metas que no son lo que podemos esperar. Me gusta la pregunta, " ¿Qué quieres ser cuando seas grande?" o lo mismo que cuando te preguntan " ¿Dónde te ves dentro de 5 años? ", esta la suerte que tiene es que es más a corto plazo que la primera cuando nos la hacían. El resultado una bolsa llena de sorpresas. Por ejemplo, podríamos descubrir que alguien tiene un lado creativo que está subutilizado en su trabajo actual, es decir que no lo estamos aprovechando ese potencial que tiene esa persona.

Estas dos preguntas, " ¿Qué quieres ser cuando seas grande?" o " ¿Dónde te ves dentro de 5 años?", realmente no sirven de nada, porque la experiencia me ha dicho que mañana puede ser un gran día o un mal día y nadie tiene, que yo sepa la visión de ver el futuro, pero si sabemos, que con esfuerzo, constancia, actitud, resiliencia, gestión del cambio, más o menos podemos ver hacía dónde nos vamos a dirigir, recordando siempre de dónde estamos, de dónde venimos y hacía dónde queremos ir.

Realmente escuchar y conocer a todo el equipo, y discutir las deficiencias en las habilidades o experiencias entre donde estamos hoy y donde queremos ir. En este punto, podemos decidir juntos qué cosas específicas podrían ayudarnos a cada uno de nosotros por nuestra trayectoria deseada.

2.Identificamos las brechas en el desarrollo de nuestro equipo.

También queremos estar pensando en las áreas en las que cada uno de nosotros podríamos mejorar o crecer. A veces son fáciles de detectar, que podría ser la falta de experiencia con un nuevo procedimiento o nuevo software, o tal vez notamos que los correos electrónicos de alguien carecen de profesionalismo. Sin embargo, si es difícil señalar los puntos débiles de alguien, lo más sencillo, a menudo, es preguntar. Podemos ser mejores a la hora de pedir esto cuando estamos discutiendo como conseguir los objetivos y metas, porqué en ese momento algún miembro del equipo no lo vamos atrapar con la guardia baja. Probemos con, "¿Hay algo que siempre has querido aprender?"

Es probable que, cada uno de nosotros tendremos una idea de cómo podríamos mejorar, pero si no, nos damos un poco más de tiempo para pensar en ello, y así estamos todos en contacto.

3. Establezcamos los objetivos específicos de formación necesarios para la ejecución de la nueva etapa que vamos a crear.

Una vez que hayamos identificado como podemos crecer, no es suficiente, decirnos que "aprender va hacer que hagamos mejor esta tarea." Obtendremos los mejores y mayores resultados si creamos objetivos de formación muy específicos (y los ponemos en el papel). Estos objetivos deberíamos incluir la acción deseada, una fecha límite, y el método de evaluación, lo que demuestra claramente cómo nosotros podemos tener éxito en una tarea en particular. Por ejemplo, el objetivo podría ser para completar un cierto número de operaciones en un momento dado, o como elaborar, procesar, y dar el resultado final correctamente dando un informe complicado sin la ayuda de otro miembro del equipo. Cuando estamos escribiendo estamos abajo, también es útil incluir por qué cada tarea es importante, dado que nos ayudará a mantenernos a cada y uno de nosotros motivados y si sentimos como estamos trabajando hacia algo que vale la pena, esto nos provocará una motivación continuada para todos.

4. Creamos un plan de formación específico para cada área o persona del grupo.

Una vez que hayamos identificado las habilidades específicas, necesarias, para la trayectoria profesional de todos nosotros y nos hayamos borrado algunos objetivos no necesarios por la prioridad que tenemos, podemos crear un plan de formación. Todo el mundo aprende de manera diferente, por eso vamos a variarlos según la persona.

Una vez más, tengamos el enfoque directo. Preguntémonos a todos los miembros del equipo inclusive a nosotros mismos ¿cómo aprendemos mejor? ¿Hacemos todo lo posible para que el aprendizaje sea por nuestra cuenta?, o ¿preferimos el ambiente de conferencias, cursos impartidos físicamente? Antes de empezar a sugerir un montón de clases en línea, averiguamos lo que hicimos en el pasado, y luego decidimos juntos sobre los mejores pasos para nuestro aprendizaje. De esta forma lograremos que todos nos involucremos y realmente queramos aprender ese nuevo sistema.

Después de tener el plan en marcha, es imprescindible que proporcionemos toda la información y sigamos constantemente, el registro de nuestro progreso y aprendizaje, incluso si sabemos que lo estamos haciendo bien cada y uno de nosotros. Tampoco no esperemos hasta la última hora de la evaluación del desempeño para hacer este "control". Programemos una charla en que cada uno de nosotros hemos tenido tiempo suficiente para aprender y practicar nuestra nueva habilidad, y ver cómo nos va. Y si un miembro de nuestro equipo todavía está en fase de desarrollo, recordemos de revisarlo informalmente con más frecuencia y sobre todo, le vamos ofreciendo aliento, lo vamos animando para que el mismo se motive y termine como todos aprendiendo.

5. Celebremos y hagamos que todo sea de la forma más divertida.

Por último, recordemos que las actividades de desarrollo, no las vamos a estructurar a para todos los miembros del equipo. Siempre tendremos miembros del equipo que tengan un aprendizaje más rápido por sus habilidades, conocimientos o experiencia, podemos ganar el aprendizaje a través de reuniones de equipo o conversaciones informales a través de los pasillos, recintos de la organización. Me gusta mantener " que el aprendizaje nos sume a todos ". Una vez al mes o así, si podemos hacer una pequeña pausa para hacer una acción informal, o una presentación informal en algo que aprendimos recientemente, nos ayudará a todos los miembros, dado que seguro que alguien querrá saber más de lo que hemos aprendido. Es una gran manera de hacer que el aprendizaje y la formación forme parte de la cultura del equipo.

También que podemos hacer también es que cada vez que alguien hace algo digno de mención o alcanza un objetivo en particular, lo felicitamos, pero tanto individual como para todo el colectivo, dado que todos estamos involucrados. Luego cuando leemos todas las "acciones decididas y conseguidas" en voz alta durante las reuniones de equipo. Parecerá una tontería, pero también es una forma para mirar hacia atrás y celebrar todos nuestros logros.

Si esto suena como un si tuviéramos mucho trabajo por delante, bueno, eso es porque lo es. Es, definitivamente, fácil de empujar el desarrollo del equipo a un segundo plano mientras estamos ocupados con la obtención de las tareas del día a día que tenemos por hacer. Pero no hay que subestimar los beneficios de esta actividad de ganar-ganar. Si, recompensamos el desarrollo del grupo, adecuadamente realizado, tendremos al final un equipo autónomo que está feliz, sonriente y sobre todo motivado, y eso hace que nuestro trabajo sea más fácil.

Dejemos que los miembros del equipo, rían, se diviertan, canten si es hora de cantar, incluso improvisen un baile, será una forma de des estresarnos, al igual que si pisamos el firmamento de la organización, bajamos en las profundidades, y en la oscuridad de la misma, contamos un simple chiste, una anécdota divertida, puede que saquemos unas risas y sonrisas a más de uno, y eso al final del día será más productivo para todos.

Fuente https://ricardlloria.wordpress.com/2016/03/14/5-pasos-para-que-nuestro-equipo-avance-como-lidiar-con-las-excusas-de-los-equipos/

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