Zack, el director de tecnología y líder del proyecto de esta aparentemente emocionante startup tecnológica (llamémosla ABC Inc.), niega con la cabeza abatido.
Incluso en la granulada pantalla de Zoom, pude ver pequeñas líneas que se arrugaron más profundamente entre sus cejas mientras frunce el ceño con genuina preocupación.
"Honestamente, no sé cómo hemos logrado recaudar $ 5.6 millones hasta ahora".No me sorprendió. Sin embargo, me decepcionó bastante escuchar los problemas que Zack estaba planteando sobre esta empresa, ya que tenía grandes esperanzas en ella.
Zack es un amigo cercano desde hace mucho tiempo. Todavía recuerdo vívidamente su entusiasmo durante nuestra conversación seis meses antes, cuando acababa de comenzar este nuevo papel.
Afortunadamente, este no era un proyecto que me habían presentado para aumentar el capital. Tuve la oportunidad única de escuchar sobre el intrincado funcionamiento interno de la empresa a través de Zack y un par de otros ejecutivos de nivel C en el equipo de liderazgo.
Como una startup que se estableció hace solo 4 años, ABC Inc. no es una empresa pequeña.
Tienen más de 40 empleados hasta la fecha: su equipo de administración de nivel C (CEO, CFO, CTO, COO), finanzas, recursos humanos y un gran equipo de al menos 25 técnicos.
La buena noticia es que han logrado recaudar una cantidad relativamente grande de fondos de subvenciones del gobierno y los primeros inversionistas, a pesar de ser una empresa en una etapa bastante temprana con mucha investigación y desarrollo.
Sin embargo, la noticia no tan buena es mucho más significativa. Si bien su concepto altamente innovador puede superar la desventaja de que aún no han generado ingresos después de casi 4 años de I + D, existe una falla fatal e inexcusable en la empresa: El CEO fundador, John.
Pero primero, reflexionemos sobre algunos de los problemas evidentes que se han identificado.
Startup con falta de procesos
Cuando Zack comenzó en la empresa, no tardó en darse cuenta (con horror) de que no había absolutamente ningún tipo de documentación, procesos o enfoque sistemático de ningún tipo.
Tanto en los aspectos del prototipo de hardware como de la plataforma de software, es casi imposible seguir el progreso de lo que se ha hecho, lo que se ha modificado o actualizado y cuáles son los próximos pasos.
Por ejemplo, cualquier personal técnico o incluso otros empleados podrían encargar las piezas que estime necesarias para el prototipo, sin una adecuada evaluación de los diferentes tipos o los costes. Si bien John había insistido en una "jerarquía plana" en la que todos los miembros del equipo le reporten directamente, nadie encuentra la necesidad de discutir las compras con él.
Para el equipo financiero, fue una pesadilla rastrear y justificar los gastos para construir este prototipo.
Para Zack como director de tecnología, fue un torbellino de acciones aleatorias e imposibles de rastrear que brotaron de cada miembro del equipo, como hongos en un parque después de un día lluvioso.
Sin procesos estructurados, es probable que la empresa se convierta en una estela caótica que luche por lograr cualquier forma de escalabilidad.
La falta de una visión clara
Como dice mi mayor héroe, Nelson Mandela,
"La acción sin visión es solo pasar el tiempo,La visión sin acción es simplemente soñar despierto,
Pero la visión con acción puede cambiar el mundo ".
Esta empresa no tenía una visión clara.
Los diseños de los prototipos se modificarían una y otra vez, sin una definición clara de lo que es un MVP y sin una fecha límite para determinar cuándo estaría listo el MVP.
Parte del rol de Zack es implementar procesos y fechas objetivo para que se cumplan los hitos, sin embargo, parece que cada semana surgiera algo nuevo que cambiaría su objetivo final.
Le pregunté a Zack: "¿Cómo se supone que debe ser la versión comercial final de este robot?"
La respuesta de Zack fue lo que experimentó: John tendría una visión cambiante de lo que debería ser el prototipo de una semana a otra. Esto provocó una cascada de problemas en el equipo.
Algún personal técnico se enteraría demasiado tarde de que habían estado trabajando en una versión que ahora está obsoleta desde hace una semana.
Nadie sabe quién tiene la versión más actualizada del prototipo.
Para empeorar las cosas, a menudo hubo una interpretación o comprensión desalineadas de ciertos hitos.
Por ejemplo, la mitad del equipo podría tener una interpretación diferente de un MVP, lo que significa que es un prototipo de su robot que puede moverse por sí solo, y la otra mitad del equipo pensaría que un MVP significa que puede comprender y responder a humanos. comandos.
Más allá del MVP o la versión final de cómo se verá este producto, la empresa no tiene una meta clara, bien definida a largo plazo y de "panorama general".
Como suele decir mi asesor: "Si no sabe adónde va, ¿cómo sabrá cuándo ha llegado a su destino?"
La falta de valores fundamentales y misión
Sin una misión y unos valores fundamentales bien definidos, uno tendría dificultades para construir una organización exitosa y duradera.
Estos son los cimientos esenciales que constituyen los pilares de una empresa exitosa.
Cuando le pregunté a Zack y a los otros ejecutivos de nivel C cuáles son sus valores organizacionales centrales y su misión, no tienen idea. No fue porque no lo habían buscado, pero nunca se mencionó ni se discutió en absoluto en ningún momento desde su fase de reclutamiento inicial hasta que ahora son jugadores esenciales del equipo de liderazgo central.
Ninguno de sus compañeros de trabajo y miembros del equipo tiene una comprensión clara de cuáles son los valores y la misión de la empresa.
Los valores son las creencias de la organización y, por lo tanto, crean los principios y reglas que sustentan la filosofía y la cultura de la organización.
La misión define el propósito de existencia de la organización: por qué hace lo que hace.
Los valores y la misión de la organización son a menudo una extensión del fundador.
Falta de cultura de equipo
A pesar de que John inicialmente le había dado una perorata sobre la importancia del papel de Zack en "mantener al equipo técnico en línea", sus acciones posteriores y las respuestas del equipo técnico no están alineadas con esta supuesta declaración.
La respuesta del equipo técnico fue bastante poco entusiasta. Ninguno de ellos estaba interesado en realizar un seguimiento de su trabajo, documentar su progreso o seguir los procesos y el cronograma que Zack había recomendado.
Comentarios como "Así es como se hacen las cosas en ABC" o "Si los procesos son tan importantes para usted, debe hacerlo usted mismo", son a menudo lo que Zack obtiene del equipo técnico.
Inicialmente, Zack pensó que podría deberse al hecho de que él es el chico nuevo de la cuadra. Pero pronto descubre que otros en los roles de liderazgo, como el CFO y el COO, encontrarían reacciones similares.
Si bien algunas de estas respuestas se entregaron de manera alegre y Zack mantiene una excelente relación con el equipo, el problema fundamental radica en su falta de voluntad para adaptarse a un sistema organizativo más estructurado.
Zack pronto se dio cuenta de que esos comentarios no eran diferentes a lo que diría John.
"Un pescado se pudre de la cabeza para abajo".La filosofía general de John era: "Solo haz una mierda". Realmente no le importaba ni tenía tiempo para abrazos y caricias para el equipo.
Esta filosofía impregna la forma en que lidera, lo que dice, cómo habla con el equipo, cómo opera toda la empresa y, en última instancia, la cultura y filosofía de la empresa.
Los miembros del equipo de Zack confían mucho en él, ya que él había establecido una relación y confianza con ellos.
Como Zack pasa una gran cantidad de tiempo con los miembros de su equipo, con el tiempo le quedó claro que también había mucha insatisfacción, ya que muchos de ellos dedicaban muchas horas a la noche para terminar su trabajo y, a menudo, se sentían infravalorados.
Sin embargo, desde la perspectiva de John como fundador, esto era lo esperado.
Después de todo, una startup se trata de ser impulsada por la pasión, y se esperaba trabajar más allá de las horas regulares.
Inculcar inspiración impulsada por la pasión en su equipo es ciertamente alentador y altamente efectivo. Sin embargo, existe un método para su aplicación.
Cuando Zack comenzó a describir estos problemas en la empresa, llegué a comprender que la falta de procesos, la falta de una visión organizacional, valores y misión claros y bien definidos, y la falta de una gran cultura de equipo, no eran los principales problemas.
Todos estos problemas son las consecuencias colectivas que surgen como resultado de un fundador que es ineficaz para liderar su propia organización.
El mal liderazgo del fundador de la startup
Como dice el refrán, "No hay malos equipos. Solo malos líderes ".bNo todos los fundadores están hechos para ser CEO.
Por supuesto, al principio, como preneur solitario y fundador de una startup, es posible que tenga que usar muchos sombreros y hacer todo lo posible hasta que pueda traer excelentes miembros del equipo a quienes delegar tareas.
Los roles de un fundador y un CEO son sustancialmente diferentes.
En general, los fundadores son visionarios, progresistas y, a menudo, viven en el futuro con sus ideas creativas e imaginaciones pioneras.
Los CEO tienden a estar en el presente: se destacan por liderar el equipo y administrar el progreso de la empresa mediante la ejecución de pasos estratégicos y tácticos.
John, el fundador de ABC Inc., encaja perfectamente con la descripción de un fundador, pero no con la de un CEO.
En su carrera anterior, fue gerente en una gran corporación global de electrónica.
Su actitud hacia esta startup que fundó, es:
Son una startup ágil, a diferencia de las corporaciones inflexibles
se trata de la "estructura plana y sin jerarquías", es decir, todos le informan (incluido el equipo técnico)
Creía que al dar al equipo técnico la "libertad" para hacer lo que quisieran, su progreso no se vería ahogado.
Si bien existe un cierto grado de verdad en brindar flexibilidad a los miembros del equipo para operar a su capacidad óptima, la falta de fundamentos y estructura en la organización finalmente condujo a los problemas antes mencionados.
Estos fundamentos críticos deben ser establecidos por el fundador, como líder de la organización.
Los problemas centrales de esta startup se pueden comprimir en estos dos puntos que resumí para Zack:
O bien John no tiene claridad en sus propios valores personales, misión y visión (de ahí la falta de valores organizacionales claros y bien definidos, misión y visión)
O Simplemente no le importa lo suficiente como para lidiar con los problemas evidentemente obvios dentro de la empresa, pensando que estos son problemas con los que debe lidiar el equipo de liderazgo y no los suyos.
Quizás sean ambos.
De cualquier manera, estos dos problemas deben abordarse de inmediato, o la organización no prosperará.
Como líder de la startup, John tiene la responsabilidad de todo lo que sucede.
Para citar a Jocko Willink y Leif Babin en su libro Extreme Ownership: How US Navy Seals Lead and Win:
"Solo hay dos tipos de líderes: efectivos e ineficaces. Los líderes efectivos que lideran equipos exitosos y de alto rendimiento exhiben una propiedad extrema. Cualquier otra cosa es simplemente ineficaz. Cualquier otra cosa es un mal liderazgo. El líder debe poseer todo en su mundo. No hay nadie más a quien culpar. El líder debe reconocer los errores y admitir los fracasos, apropiarse de ellos y desarrollar un plan para ganar ".Fuente: https://emprendedoresnews.com/emprendedores/los-5-pecados-capitales-de-una-startup-disenada-para-fallar.html
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